エールでは、2023年11月16日『まず、ちゃんと聴く。 コミュニケーションの質が変わる「聴く」と「伝える」の黄金比』（日本能率協会マネジメントセンター）の出版を記念したセミナーを開催しました。

著者であり、エール株式会社 代表取締役でもある櫻井 将さんと取締役 篠田 真貴子さん、それから250名以上もの参加者の方々と共に、個の多様性を活かし、独自性や創造性を価値の源泉とするこれからの組織マネジメントに欠かせない「管理職の聴く力・伝える力」について、理解を深めていきました。

※この記事は、2023年11月16日に開催されたエール主催のセミナー「挑戦する組織文化の土壌をつくる対話によるマネジメント」をもとに再構成しています。

まとめ

 

 ・自分の声を聴くことは、挑戦する自分を支える土台になる
挑戦する組織文化をつくる上で「聴く」「対話」は非常に有効。挑戦は苦しいものだからこそ、“自分の声”をちゃんと聴く時間が必要。挑戦する理由や苦しさを乗り越える意味をしっかり扱うことが、自分を支える土台になる。

 

 ・まずは、「肯定的意図」を受け取る姿勢から
 「社内で、“聴く／聴かれる体験”を増やしたいが社内の稟議が通らない」「理解してもらえない」という場面で大事になるのは、“なぜ伝わらない状態なのかを聴く”こと。その人なりの会社を良くしたいという「肯定的意図」を受け取りにいく姿勢によって、コミュニケーションが変わる。

  

・「意図」と「振る舞い」は切り分ける
 肯定的な意図を持っているからといって、その行為を承認するという話ではない。受け入れる、反省するという意味とは違う。いったん自分の判断はせず、あなたの話を受け取りにいくという話。

  

・データや第三者を活用し、聴く組織を広める
 シンプルで分かりやすいデータや利害関係のない第三者を活用することで、聴く組織を広めていきやすくなる。上司部下だけで進めると両方に感情が入ってうまく聴けないが、第三者が入ることで整理されるケースは多々ある。難易度の高い関係性にこだわらず、第三者を活用することが、結果ROI（投資収益率）の向上につながる

自分の声を聴くことは、挑戦する自分を支える土台になる

篠田さん：今回のセミナーのテーマは、挑戦する組織文化をつくるためには、その土壌として「聴く」や「対話」が重要というお話です。

最初に“挑戦”という言葉から想起されるイメージを考えてみたのですが、歯を食いしばって、辛さを我慢して、しんどい気持ちも理解されぬまま走り抜く…そういう印象があるのではないかと思うんです。その一方で、「聴く」や「対話」には柔らかい印象があって、櫻井さんの中で、この2つがどう繋がっているのかを聴きたいと思いました。

櫻井さん：2つあると考えていて、1つ目が「挑戦し続ける上で、自分を支える土台になる」、2つ目が「自分の得意領域での挑戦につながる」です。

1つ目についてですが、篠田さんがおっしゃる通りで、挑戦してる時というのはものすごく苦しい。自分が楽しい、やりたいと思って始めたものであったとしても、うまく行かなかったり、大変だったりする場面が必ずありますよね。僕は、そういう時にちゃんと“自分の声”を聴けないと、どんどん辛くなっていくのではないかと思っています。

挑戦し始めた理由や苦しさを乗り越える意味、それから、もっと内面に入っていって「何を苦しいと感じているのか？」「この考えを大事にしているから悲しいのだろう」など、こういった感情や価値観を扱うことが、自分を支える土台になるのだと考えています。

2つ目の「自分の得意領域での挑戦につながる」について。何かに挑戦する場合、得意なもの・ことで取り組んだほうが、成功確率が高いと言われていて、これはさまざまなパフォーマンスやエンゲージメントの研究結果からも明らかです。だからこそ、「あなたにとって楽しいものは？」という問いに、自分自身の言葉で言語化できていることがとても重要なんです。好き・楽しいに対する解像度が高ければ高いほど、自分がチャレンジする領域や方向が決めやすいと思います。

篠田さん：今の話を聞いて、思い出したエピソードがあります。

私は月に1回、女性管理職の方の話を聴く機会があるのですが、その方がある挑戦をしていて、かなり苦しそうだったんですね。組織のあり方について、周囲の人間関係について…さまざまな悩みを話されている中で、「だんだん腹が立ってきました！」と大きな声でおっしゃったんです。そして、次の瞬間に「私、怒ったらもう大丈夫なんです」と言っていて。この事象が、櫻井さんが話された1点目に近いと感じました。

それまでも苦しかったのだけれど、自分がなぜ苦しいのか腹落ちできていなかった。話を聴かれる中で「これが自分の辛さの原因だ」と言語化され、怒りとして認識し、最後は冷静に自分の感情を扱う流れがあったんです。

櫻井さん：まさにそうですね。頑張っている人であればあるほど、「聴く」をそばに置いておけると良いのだろうと思います。必要な時、すぐに手に取れる場所にあるといいですよね。

まずは、「肯定的意図」を受け取る姿勢から

篠田さん：次に組織における「聴く」の認知について触れてみたいと思います。

今回の参加者の方から寄せられているたくさんのコメントを拝見していると、「聴くを組織に広めていくにはどうしたらいいですか？」「上司が聴けるようになるには、どうしたらよいのでしょうか？」という声が多くありました。エールにも、同様の声が寄せられていますよね。

櫻井さん：ものすごく多いですね。

エールに問い合わせをいただいたお客さんからは「社内で、“聴く／聴かれる体験”を増やしていきたいけど、なかなか社内の稟議が通らない」「上長の承認を取りたいけれど、理解してもらえない」というお話をよくもらいます。

そういう場面において、僕が大事だと思っているのは“なぜ伝わらない状態なのかを聴く”こと。伝わらない相手も、会社を悪くしたいと思っているわけじゃない。その人なりの会社を良くしたいという「肯定的意図」があるから、「聴く」や「対話」は必要ないと言っているわけです。そう思うのはなぜか？ここを聴く姿勢がものすごく大事だと思っています。

「肯定的意図」とは、どんな行動や振る舞いにも必ず肯定的な意図があるという信念です。信念とは思い込みなので、それが正しいかどうかは分からない。ですが、そういう信念を持っていたほうが「聴く」については、ポジティブな影響があると考えています。

「聴く」や「対話」は必要がないと話す上司に対して、「全然分かってくれない」「意見が全く違う上司」という意識を持つのか、「上司なりの意図がある」「そう思う理由は何か」という意識を持つのか。ここで生まれるコミュニケーションは大きな差があると思います。

篠田さん：「肯定的意図」については書籍に書かれていて、その分かりやすい例がこれですね。自分自身では「聴くことは大事」とジャッジしていて、そのジャッジに基づいて、周りの人の声を肯定的に捉えられていないのでは？という話だと。

櫻井さん：そうですね。

社内で「聴く文化」を広げたいと考えてるのであれば、まずは自分自身が反対意見の人たちの話を聴けるようになる。その行為自体が、社内で「聴く文化」をつくる第一歩になると思っています。

篠田さん：セミナー参加者の方からも、理解してもらえずにいた上司に自分から聴くことを実践してみたところ、少しずつ聴いてもらえるようになった、とコメントをいただいています。

櫻井さん：他にも、上司と部下の視点を入れ替えても同じことが言えます。例えば、あなたが上司で、部下がチームに対して批判的な発言をしてきたとします。その瞬間「全然分かってないくせに…」と思う気持ちになるかもしれませんが、部下には部下にしか見えない景色があって、何かしらの意図で意見している。大前提として、その意図は受け取る姿勢で聴くことを提案しています。

「意図」と「振る舞い」は切り分ける

篠田さん：「肯定的意図」を受け取ると、そこに紐づく「行動」も正当化することになってしまうのではないか…と感じてしまいますが、書籍では「意図」と「振る舞い」は切り離して考えましょうと書かれています。

肯定的な意図を持っているからといって、その行為を承認するという話ではない。受け入れるとか、反省するという意味とは違う。この切り分けがポイントですし、すごく難しいことだと感じています。

櫻井さん：もちろん、僕自身もすんなり受け取れないケースがたくさんあります（笑）。特に自分がものすごくこだわって取り組んできたことに対して、すぐに否定をされると許せない気持ちになります。

だけど、少し時間を置いてから、あの人はどういう意図でいったのだろう？あの言葉を使った背景には何があるのだろう？と考えていく。

態度や表情、言葉を見るのではなく、それらが生まれた思考回路、さらにはその思考回路が生まれる手前の「感情」や「価値観」に触れるような向き合い方をしていく。

篠田さん：具体的にはどのような行動になるのでしょう。

櫻井さん：「聞く」と「聴く」の話をすると分かりやすいと思います。

一般的な定義として、門構えの「聞く」は何もせずに耳に入ってくること、耳偏の「聴く」はちゃんと意識的に耳を傾けることとしていたのですが、今回の書籍では新しい定義を提案しています。

以下の図のように、「聞く」と「聴く」の境目を「聴く」の中に置いています。この境目が何かというと、自分の解釈が入るか／入らないか。この使い方にしたほうが、より実用的だと思っています。

さらに「自分の解釈が入るか／入らないか」について説明すると、

例えば、ある友人から「やっぱり子どもには小さい頃から英語を学ばせるべきですよね」と言われた時、「そうですよね、私もそう思います」もしくは「そうですかね、私はそう思いません」と返すのが、「聞く（with ジャッジメント）」。

「そういうお考えなんですね。そう思った背景を教えてください」と返すのが「聴く（without ジャッジメント）」です。

櫻井さん：そうです。自分が賛成か反対かは関係ないんです。その解釈はいったん脇においておいて、話を聴きにいく。

「肯定的意図」を受け取りにいくというのは、まさにこれです。いったん自分の判断はせず、あなたの話を受け取りにいきますよという話で、書籍では「意図」と「振る舞い」は切り離して考える、と書いています。

データや利害関係のない第三者を活用し、「聴く」を広める

篠田さん：「挑戦する組織文化」をつくるために、個人としてできることについて話をしてきましたが、そこから先。組織に広げていくことについて、櫻井さんはどのように考えていらっしゃいますか。

櫻井さん：いくつかヒントがあると思っていて、まず「データで示すこと」は有効だと思います。エールのサービスでいうと、社外人材による1on1を受けたことで、組織のエンゲージメントスコアが上がるという結果が出ています。こういった明確なデータが提示できると、シンプルに分かりやすいと思うんですよね。

それから、社内で「聴く／聴かれる体験」を広めていく際には、「利害関係のない第三者を活用すること」も有効です。やればやるほど分かるのですが、身近な人すぎるとなかなか難しい現状があるんですね。意見が折り合わない上司と部下だけでうまく付き合おうとすると、両方に感情が入ってうまく聴けないけれど、第三者が入ることで整理されるケースは多々あります。

自分自身もそうですが、やはり会社のメンバーと話をしていると、ついジャッジが入ってしまう。状況が見えているし、知っているからこそ「こうしたらいいんじゃない？」と言いたくなってしまう。もっと身近なところでいうと、家族の話を聴くのは本当に難しい……。

でも、少し距離のある人。例えば、前職の仲間や学生時代の友人になると、いくらでも聴くことができます。

つまり、社内の上司部下で「聴く／聴かれる体験」をするのは、難易度の高い話と言えると思います。だったら、聴くのが簡単な関係性にある人たちが聴いたほうが、ROI（投資収益率）は高いのではないか、というのが僕の考えです。

篠田さん：参加者の方が「斜めの上司（直属ではない上の人）に話を聴いてもらった方が、うまく言った経験があります」とコメントをくださっています。この構造ですね。

櫻井さん：そうですね。

それから、ジャッジせずに「聴く」のも、ジャッジしながら「聞く」のも、すべてが上司の役割というのは、組織デザインとして美しくないようにも感じています。どちらもそれなりにパワーがかかることだけに、もう少し役割分担を意識したバランスの良い体制が作れると思うんです。

エールのサービスに限らず、コーチングのサービスやキャリアカウンセリングの仕組みがあるので、そういうものをうまく活用しながら“斜めの関係”を作れると、個人レベルの話を超えて、「対話によるマネジメント」を広げていけるのではないかと思います。

さらに提案したいのは、「みんなで聴くを循環させる」こと

櫻井さん：さらに僕が提案したいのは、書籍の第6章にも記載しましたが「みんなで聴くを循環させる」こと。身近な関係ではないからこそ簡単にできる「聴く」が、会社という組織の枠を超えて行われたとしたら、社会全体としてROIを高めていけると思っています。

櫻井さん：最後に一点だけ補足すると、ある程度、「聴く」について社内で認知ができていて、組織の中に入れてみようとしている方へのアドバイスがあるとするなら、組織全体で入れるほうがいいです。

たとえば管理職の方が、全員一斉に聴くってことを学び、チャレンジする。失敗もするんですけど、失敗もしてもいい前提で、「お前練習してるね」とか言えるようなコミュニケーションも含めて、組織で面で一緒に取り組んでいくことができた方が、圧倒的に早いと感じています。

篠田さん：「まずは小さく試して」、とかじゃないほうがいいっていうことですね。コミュニケーションですからね。

ここまで「聴くことは、組織にとってどのようないいことがあるの？」「組織の中で、どのように広げていけばいいの？」など、書籍の内容を引用しながら「聴く」にまつわる事柄に触れてきました。

今日はこんな形で「聴く」を大事にしたいと思っている皆さまが大勢参加してくださっていて、そこにまつわるイメージが少しずつ解きほぐせる時間になっていたらいいな、と思っております。櫻井さん、ありがとうございました。

櫻井さん：ありがとうございました。