人材の育成・教育に対する投資機会が高まり、企業としてリスキリングの取り組みや制度を展開するものの「どのように進めればいいのか分からない…」「研修制度は作ったけれど、一部の社員しか学ばない…」といった課題を抱えている人事・経営者の方々も多いのではないでしょうか。

今回は、『リスキリングは経営課題』の著者である株式会社パーソル総合研究所 上席主任研究員 小林 祐児さんとをお招きし、「リスキリングを促進するために必要な組織の構造改革とは何か」をデータをもとに紐解いていきます。

※この記事は、2023年6月8日に開催されたエール主催のセミナー「リスキリングと聴く〜学びの制度を活かす組織の仕組み」をもとに再構成しています。

まとめ

・極端に低い日本の人材投資額

2022年10月の岸田首相の所信表明演説はじめ、2023年6月「骨太の方針」の原案でも、人への投資の強化として「リスキリングによる能力向上支援」が打ち出された。政府がリスキリングの必要性を主張する背景に「極端に低い日本の人材投資額」がある。

 

・現在のリスキリング議論は「工場モデル」
現在、行政や企業で行われているリスキリング議論は、必要なスキルが明確化され、スキルを注入すれば活躍してくれるのではないかという「工場モデル」の発想。しかし、上手く推進されていないのが現状。その理由には「世界の中でも突出する日本人の社外学習の低さ」「学んだスキルの発揮を阻む変化抑制意識」などがある。

 

・「スキル注入」ではなく「変化創出」が目指すべきこと
有効な策の一つがアンラーニング。そして、その促進には、これまでの仕事のやり方に限界を感じる、業績を上げられないな…と自分自身が思うことが必要。「限界認知」がアンラーニングを促進する。

小林 祐児（こばやし ゆうじ） パーソル総合研究所 シンクタンク本部 上席主任研究員

上智大学大学院 総合人間科学研究科 社会学専攻 博士前期課程修了。NHK 放送文化研究所に勤務後、マーケティングリサーチファームを経て、現職。労働・組織・雇用に関する多様なテーマについて調査・研究を行っている。専門分野は人的資源管理論・理論社会学。おもな著作に『早期退職時代のサバイバル術』、『働くみんなの必修講義 転職学』、『会社人生を後悔しない 40代からの仕事術』など。

「人的資本投資」×「DX」から、リスキリングへ

まず最初に、「リスキリングの現在地」についてお話していきます。

少し振り返って、リスキリングという言葉がいつ頃から話題になっているのかを見てみると、ターニングポイントとなるのは2022年10月の岸田首相の所信表明演説です。ここで個人のリスキリング支援に5年で1兆円を投じると表明されました。以来、リスキリングへの関心度は高まり続け、そして先日は2023年6月に政府が公表した「骨太の方針」の原案でも人への投資の強化として「リスキリングによる能力向上支援」が打ち出されています。

では、なぜ必要とされているのかという話なのですが、背景の一つは「人的資本経営」という、より大きな概念に組み込まれているところにあると捉えています。簡単にいうと、個人が持つ知識や技能、能力などが非常に重要。そこに投資をしていこうという考えにDXの流れも合流したけれど、DXを進めるには人的支援が足りない…。であれば、人材を教育し、輩出し、供給しなければいけない。国策としてリスキリングに力をいれていこう、となっているわけです。

そして、政府がそこまで強くリスキリングの必要性を主張する背景には、「極端に低い日本の人材投資額」にあります。

以下は経産省が出している有名な資料で、ご存知の方も多いかもしれません。各先進国と比べて、対GDP比での日本の企業の人材投資があまりにも低い…。かつ、どんどん下がってきている現状があるんですね。

過去を見てみると、“企業が社員を大切にする”といった考え方は日本企業が得意とする話だったはずです。けれど、実態は人材投資にあまりにもお金を使っていない。しかも、新卒一括採用が行われる日本においては、人材投資の予算は新人にかなり偏って投資されています。

以下の人材開発予算配分のデータで見てみると、新卒入社者がトップ。高齢社員になると本当に少ないんですね。研修は新人が受けるもの、もしくは幹部層候補と呼ばれる人だけが受けていくものだ、となってしまっている。

この現状を変えていかないといけないということで、「リスキリングをどう推進していくのか」が議論されているわけです。

現在のリスキリング議論は、「工場モデル」

では、行政ないし企業が考える「リスキリングの推進」はどのようなものなのか。

私は、多くの場合が「工場モデル」の発想で議論しているのではないか、と考えています。工場モデルというのは、まず「これから必要となるスキルは何だろう」というような鋳型みたいなものを確定させようとするところから始まります。

たとえば「DX」であれば、エクセルのようなアナログなツールではなくて、こういったツールを使える人がいいんじゃないか、いや「批判的思考力」を持つ人がいい。はたまたコミュニケーション能力ってやっぱり大事だよね…など、何とかして「必要なスキル」を決めていく。

次にそれには「何人必要なんだろう」「どのぐらい必要なんだろう」と量を確定させて、それを人手不足のポストにはめ込んで、ベルトコンベア方式的にスキルを注入する。そうすれば、必要なポストが埋まるから一件落着。課題は解消されるよね、という発想です。

必要なスキルが明確化されれば、みんな頑張ってくれるんじゃないか。スキルを注入すれば、みんな活躍してくれるんじゃないか。ほとんどのリスキリングの議論は、こういった「工場モデル」の発想で議論されていると捉えています。

しかしながら、この「工場モデル」はだいぶ欠点があるというのが私の結論です。

いま大手企業でよくある研修が、「鋳型」に合わせたプログラムを用意して、選抜人材に短期のスキル注入するか、選択式の研修をズラリと並べて「ここで自律的に学んでください！」というものです。けれど、これではなかなか上手く進まない。ほとんどの企業がここで止まっているし、つまずいているという認識です。

世界の中でも突出する日本人の社外学習の低さ

次に、なぜ「工場モデル」が上手くいかないのかを考えていきたいと思います。

要因の一つには、学びへの「動機づけ」について無策であることが挙げられます。学びへの動機づけが重要である理由は「日本人の社外学習の低さ」にあります。

以下の図にある国別の「社外学習を何も行っていない人の割合」を見てみると、日本はダントツで1位になります。ここでいう社外学習には読書も含まれているのですが、それを含めてもこのような結果。半数の人が読書すらしていない…これが日本人の社外学習の現状なのです。

そしてミドルシニア以降になると、さらに学ばなくなります。

以下のデータを見てみると、30代を越えたあたりから月の学習時間がどんどん少なくなり、オレンジ色の「特に学んでない」率はどんどん高くなっていきます。

ここから分かるのは、「日本人は本当に学ばない国民である」ということです。それは相対的な意味で、国際的に見ると圧倒的に学ばないということです。

ちなみに、リスキリングが注目を集める以前は「リカレント教育」と言われていましたし、その前が「生涯学習」でした。「世の中の変化が激しくなってビジネスのスピードも速くなる。やっぱり学び続けないとまずくないですか」という考えはずっと言われてきていることであり、政府含めて推進され続けてきたことでもあるんです。

ですが、実態はどうだったのでしょうか。

以下のデータを見てみると、「1時間以上自己研鑽した人の割合」が、70年代からどんどん減っていきます。学びましょう、キャリアを築きましょう、リカレント教育しましょう、リスキリングしましょう…こうした行政の掛け声や企業の施策はほとんど意味をなしていないことが分かります。結果、「日本人の学び」は前に進めることができませんでした。

学んだスキルの発揮を阻む「変化抑制意識」

「工場モデル」が上手く行かない要因のもう一つには、スキルの「発揮」についての無策が挙げられます。これは、「スキルを注入したら使ってくれると、なぜ思えるのか？」という話です。研修で学んだ知識やスキル・技能は、組織やプロジェクトの中で活かされてこそ意味がある。そして変化を起こさない限り、スキルは発揮されません。

なぜ、研修で学んだ知識は役に立たないのか。

そこには大きな一つハードルがあることが、データ研究で分かっています。“それって大変そうかも”という「変化抑制意識」があるからです。仕事のやり方を変えるのは大変だな。自分だけが仕事のやり方を変えたってしょうがないよな。今の組織で、これまでのやり方を変えたら混乱を招くだろうな…みたいなことが、私たちの頭の中にぼんやりとありますし、この「変化抑制意識」によって、せっかく学んだ知識や思いついたアイディアを組織に全く活かさないことがよくあるわけです。

「変化抑制意識」とは、組織の中で変化を起こすことがコストになると感じることでもあり、私たちは1人で働いてないので、変更するなら上司に言わなきゃいけないな、ベテランの社員さんちょっと嫌がられそうだな、あの人説得するにはどうしたらいいかな…と考えた瞬間に、だったら今のままでいいかとなりがちなんですね。

そして、非常に面白いことに「変化抑制意識」が高ければ高いほど、人は学ばなくなっているというデータがありました。変化を起こさないのであれば、学ぶ意味はないよね、と考えてしまう。「変化抑制意識」が学びから遠ざけるということです。それが、以下の図です。

そして、これらのデータ分析してみて分かったことは、この「変化抑制意識」は、いわゆる伝統的な日本企業の働き方、つまり「相互依存性の高いチームで働く」という特徴によって強化されてしまっていそうなことです。

業務が自律的ではなく、相互フォローし合って、チームで働く。輪を大事にしつつ、チームで助け合って働くという相互依存性の強い働き方が、「変化抑制意識」を高める方向に作用しています。

1人1人がタスク完結型で成果がしっかり個人に紐づいていて、そんなに助け合いません…というような働き方であれば、じゃあ自分の仕事だけでやり方を変えてみようかなで動けていたのですが、日本企業の組織はそうはなっていない現状があります。

「スキル注入」だけではなく「変化創出」が目的

必要なスキルが明確化されてスキルを注入すれば、みんな活躍してくれるんじゃないかという「工場モデル」の発想では、リスキリングは推進されません。重要なのは、単なる「スキル注入」ではなく「変化創出」。これこそが本丸だということです。

では、そのために考えるべきことは何か？

その一つが「アンラーニング」の促進だと考えています。大人の学びというものは、テスト勉強のため、試験勉強のためではありません。何かを変えるために学ぶ、変えるということは何かを捨て、新しいものに変えていく。その概念こそがアンラーニングです。

そして、これを促進するためには何が要るのか。それは、“今のままだとまずい…”とどう思わせるかにあります。これまでの仕事のやり方に限界を感じる、このままだったら評価を得られない、業績を上げられないな…と自分自身が思うこと、つまり「限界認知」が、社員のアンラーニングを促進していると分かっています。

以下の図の左部分は、役職滞留年数とアンラーニングを表したものです。たとえば、課長職になった場合、アンラーニングつまり知識やスキルの入れ替えが一番行われているのは、役職について3ヶ月から半年ぐらいの人なんですね。

このままじゃまずい、今までのやり方から変えないと…と感じることが一番多い時期ともいえます。逆に、その期間をすぎるとどんどん下がっていきます。 20年も同じポストに居続けると、もはや何も変わらないような状態で働いていると言えるのです。

そして、右の図が人事評価とアンラーニングの関係性を表したものです。

最高評価をもらった社員はアンラーニングしています。新しいことを取り入れながら、それが評価されてるのかもしれません。一方で、最も低い評価をつけられている社員も、結構アンラーニングできているんです。さすがにまずいと思ってるからなのかもしれないですね。

最もアンラーニングが低いのはどういう人たちか。青い丸をつけた部分で、一言で言えば、中途半端に良い評価を受けている人たちなんです。今のままでいいかな、だってそこそこ良い評価もらってるから、という心理なのでしょう。

アンラーニングを促進する「限界認知経験」

アンラーニングを促進する「限界認知経験」を積みやすいのは、どのような場面なのかを見ていきます。以下の図からは、ジェンダーでも偏っていることが分かります。

一番「限界認知経験」を感じているのは40代の男性。おそらく管理職・マネージャーになったタイミングで、限界認知しやすいのかなとも思います。そして、それは男性にかなり偏っているんですね。そうした機会がない40代・50代の女性は「限界認知経験」からも遠ざかっています。

さらに限界を感じていた場面を詳しく分析すると、「修羅場」「越境」「新規提案」の3つに分けられました。

「修羅場」というのは、顧客とのビッグトラブル、プロジェクトの撤退、損失計上…のようなものですね。キャリアが長くなってくれば、こういう機会は多々あります。これはやばいな、と思う場面です。

「越境」というのは、他の組織との共同プロジェクトや副業・兼業、海外での勤務を指します。これもやはり自分の限界を超える経験となります。

「新規提案」というのは、読んで字のごとく新しいことの提案になりますので、今までの自分を乗り越えようとする、逆に言えばそのままというわけにはいかない。こうした活動が社員の「限界認知経験」を高めていると言えます。

※中編では、引き続き小林さんに「学び続ける組織」をどう創るのか？について、お話ししていただきます。