本セミナーでは、『想いを、動かせ。』をコンセプトに、『目的・未来志向で挑戦し続ける企業風土の実現』を目指した人財戦略を展開し、社外からも高い評価を受けているパナソニック インダストリーの新人事制度実装のプロセスをご紹介します。

常務執行役員 CHRO 総務担当の梅村 俊哉さん、人事戦略統括部 人財開発部 部長 黒木 生也さんをお迎えし、エール株式会社 代表取締役　櫻井 将さん、エール株式会社 取締役 篠田真貴子さんと共に「個人の想い」と「会社の目指す姿」をつなぐ新人事制度について考えます。

※この記事は、2024年7月23日に開催されたエール主催のセミナー「『個人の想い』と『会社の目指す姿』をつなぐ 新人事制度実装のプロセス」をもとに再構成しています。

人財戦略の変化点。「ついていく」から「リードしていく」へ

篠田さん：まず最初に、パナソニック インダストリーの会社概要と、新人事制度導入に至った経緯から教えてください。

梅村さん：私たちは、2022年4月のパナソニックグループの事業会社制移行に伴い、デバイスを担当する事業会社として発足しました。社会からの要請が強く、継続的な進化が求められる「工場省人化」「情報通信インフラ」「車載CASE」の領域に注力し、従業員数は国内外あわせて約4万1000名、79拠点を構えるなど、グローバルに展開しています。

そして、創業者・松下幸之助が描いた「物と心が共に豊かな理想の社会」をデバイス事業において目指していくにあたり、新たにミッション・ビジョン・バリューからなる企業理念を掲げました。

常務執行役員 CHRO 総務担当の梅村 俊哉さん

ミッションは「多様なデバイステクノロジーでより良い未来を切り拓き、豊かな社会に貢献しつづける。」、ビジョンは「未来の兆しを先取り、お客様とともに社会変革をリードする。」

バリューには、「人財資産」「技術基盤」「創造基盤」「顧客志向」の4つを掲げており、何よりも一番大事なバリューを「人財資産」と捉え、経営のど真ん中に据えました。

では、こうした会社のミッション、ビジョン、バリューを踏まえた上で、人財戦略を通じて目指す姿は何なのか？

何度も議論を重ね、変革の方向性を探っていきました。改めて、経営戦略の変化点に立ち返ってみると、これまで求められていたのは「お客様のご要望に対し、高品質な商品で真摯に対応していくこと」。そこでは、堅実さや真面目さ、ミスなく完遂する力こそが、人財戦略のゴールでした。

しかし、これから求められるのは、「お客様も見えていない課題を先取りし、一歩先を行く提案力で社会変革をリードしていくこと」。

「ついていく」から「リードしていく」。

ここが人財戦略の大きな変革ポイントであり、目指すべきは、一人ひとりが未来を見据えること、顧客志向で挑戦し続けることではないか——。そして、人財戦略を通じて目指す姿を「目的・未来志向で挑戦し続ける企業風土の実現」と掲げました。

一人ひとりの「想い」が全ての起点

梅村さん：「目的・未来志向で挑戦し続ける企業風土の実現」を目指すにあたって、さらに議論を重ねていきました。

「目的未来志向」とは何か？「挑戦」とはどういうことなのか？…私たちなりの解釈を言語化できるまで話し合い、

「目的未来志向」とは、自らの領域にとどまらず、広い視野でもう一歩先を思い描くこと。「挑戦」とは、想いをエネルギーに、大小関係なく、新しい何かに一歩踏み出すこと。

と位置づけ、そのためには一人ひとりが想いを持って行動できることが重要であり、その想いが全ての起点になるのだということに行き着きました。

グローバルに働く約4万1000名がそれぞれ抱える想いと、会社の目指す姿をつなげること。社員1人ひとりの想いを起点に、人と組織がともに成長し続ける会社を目指し、「想いを、動かせ」という人財戦略コンセプトを定めました。

篠田さん：具体的な取り組みに至るまでの考えや「想いを、動かせ」という人財戦略コンセプトが出てきた背景からお話いただき、ありがとうございました。

お話の中に「議論を重ねた」という言葉が多くあり、梅村さん含む経営層のみなさんで話し合いをされたのだと思いますが、経営層と現場をつなぐ立場にいらっしゃった黒木 さんは、現場導入に向けた動きについてどのように感じていらっしゃいましたか？

黒木さん：正直いうと、最初、梅村さんから人財戦略コンセプトを聴いた際には戸惑いがありました。私自身、HRBPとしての経験が長かったのもあり、理想としてはとても良く分かるけれど実装となると簡単ではない。思った通りにはいかないだろう、という気持ちが強くあったんです。

けれど、そこから何度も何度も議論を重ねていき、「これは本当に必要なこと」「絶対にやらないといけないこと」と少しずつマインドが変わっていきました。上から与えられたものをやるのではなく、それを自分たちがどう解釈するのか。そういった問いについて、何度も議論する場を設けてくれたんです。

人事戦略統括部 人財開発部 部長 黒木 生也さん

梅村さん：まずは自分たちが納得し、同調し、一緒に変革を推進する気持ちを持ってもらうことが何より大事だと思っていましたので、1年ぐらい時間をかけ、丁寧に進めていきました。

会話の中で印象に残っているのは「パナソニックは物をつくる前に、人をつくる会社であると創業者から教わったけれど、いま、私たちは自信をもって“できている”と言えるか？」「いろいろな自省があるのではないか、その自省に向き合っていかなければ、創業者の言葉を体現しているとは言えないのではないか」と、そんな話をしていましたね。

黒木さん：そこから、「あれができていなかった」「こういうことに取り組んだら、価値の発揮につながるのではないか」といった対話を深めていき、自分の中で腹落ちした瞬間から、行動が変わったと思います。まだまだできていないこともたくさんありますが、現在は、自分が現場に伝えていく役割を果たす、そんな想いを持って取り組んでいます。

ハード面の整備とソフト面の支援、両輪で進める

篠田さん：次に人財戦略コンセプト「想いを、動かせ」が決まり、新人事制度実装に向けてどのような取り組みを行っていったのか。詳しく教えて下さい。

梅村さん：私たちが発信したのは、個人の想いの実現を後押しする「想い無限サイクル」です。

個人が想いを動かすにあたって、芽生えた想いを大切に育むことを目的にした「尊重する」、育んだ想いを形にすることを目的にした「機会を提供する」、形にした想いを実らせることを目的にした「後押しする」、実った想いが伝播し、新たな想いの芽生えを目的にした「称賛する」。この4つの領域の動力源となる施策を開発・展開し、その想いが会社の成長を押し上げる姿を目指しました。

そして具体的な施策の考え方として大事にしていたのは、「ハード面の整備とソフト面のサポート策を両輪で進めること」です。ハード面を整えて「では、使ってください」と言うだけでは、期待している制度の効果は得られません。ソフト面へのアプローチがあったからこそ、初めていろんな施策が回り始めると考えていました。

それぞれについて簡単に説明します。

■ ハード面：基盤となる人事制度の整備

【役割・人財要件定義の策定・公表】

役割・人財要件定義はまさに会社の目指す姿であり、個人にとっては将来の目標や目指すポジションに必要な要件とは何か？を理解することで、目標から逆算して、経験やスキルを磨くことを目的にしています。

【研修プラットフォーム『マナビバevery』】

スキルを磨く環境の一つとして、『マナビバevery』という研修プラットフォームを設けました。いつでも誰でもみんなで学べる環境を用意しています。

【公募型異動・登用】

異動については公募が前提です。こうなりたい、こうしたいという個人の想いを後押しする本人発意の制度にしています。また、合否に関わらず、手を挙げたすべての方に対し、丁寧なフィードバックを行い、更なる成長へとつなげていくことを目的としています。

【フリーオフィス制度】

理由を問わず、選択した場所で働くことができる制度です。単身赴任が解消される、あるいは配偶者の転勤による辞職がなくなった、といった例が出てきています。

■ソフト面：社員のキャリア自律

社員のキャリア自律を促すアプローチ策として、本日は、独自のキャリアプログラム『Career Action Program』について詳しくお伝えします。

【Career Action Program】（通称：CAP）

プログラムの目的は、キャリアの主体者は「会社」ではなく「自分」であるというマインドチェンジを促し、行動変容につなげること。「自分の想いの状態を知るコンテンツ」や「コーチングによる伴走型の研修」などを通じて、自分の想いを言語化・整理できる機会にしています。

「想いを、動かせ。」を実現するために、従来のパナソニックグループ全体で行われていた共通の研修プログラムではなく、独自のプログラムを構築していこうと考えていました。

また、キャリア自律に向けた変革の要となるのは、日々メンバーと向き合い、直接、成長を促す「ミドルマネジメント層」だと考えており、支援を手厚く行っています。例えば、【ミドルマネジメント研修】【マネジメントプレイブックの配布】など、複数の取り組みを行っていますが、「パーソナルコーチング」の導入については、エールの社外人材による1on1プログラムを利用しました。ここで、ミドルマネジメント層が“聴いてもらう体験”をすることで、自らを内省し、聴くスキルを習得してもらうことを目指しています。

その背景にはミドルマネジメント層の多くは、キャリアは会社が考えてくれる時代環境で育ってきたにも関わらず、社会構造の変化によって部下に対してキャリア自律を促すマネジメントの発揮が求められていることにあります。

「部下のキャリアの話を聴きなさい」「自律度を高める1on1をしなさい」と言われても、やったことがないものをやりなさいというのは酷な話です。まずは、話を聴いてもらい、たくさんの問いをもらうことで、自己観照を体得してもらいたいと考えていました。

実際に受講した社員の満足度は非常に高く、アンケートでも「自分の感情に変化があった」「自分の思考に変化があった」「自身の行動に変化があった」と回答した方が8割以上という結果が出ています。

今回ご紹介したのは新人事制度実装に向けた一部の取り組みではありますが、あらゆる施策と通じて、「個人の想い」と「会社の目指す姿」をつなげること。これこそがパナソニック インダストリーの人的資本経営だと考えています。

篠田さん：梅村さん、黒木さん、ありがとうございました。前編では、一人ひとりの「想い」が全ての起点であること、ハード面の整備とソフト面の支援、両輪で進めることなど、パナソニック インダストリーの人財戦略というものを分かりやすく整理いただきました。

後編では、エールのサービスを利用して実感した効果と、そこで起きた変化要因について、エール株式会社 代表取締役 櫻井将さんを交えて議論していきます。