エールでは、2024年1月23日『まず、ちゃんと聴く。 コミュニケーションの質が変わる「聴く」と「伝える」の黄金比』（日本能率協会マネジメントセンター）の出版を記念したセミナーを開催しました。

後編ではエール株式会社 代表取締役 櫻井 将さん、取締役 篠田 真貴子さん、参加者の方々と共にフィードバックを適切に行うための職場コミュニケーションについて考えます。「上層部に聴くことの重要性を分かってもらうには？」など、現場のリアルな悩みを取り上げ、理解を深めていきました。

※前編はこちら

※この記事は、2024年1月23日に開催されたエール主催のセミナー「フィードバックの場が変わる ミドルマネジメントの変容」をもとに再構成しています。

まとめ

 ・「聴く」を組織にインストールしないと、構造として成り立たない
 上層部に聴くことの重要性を分かってもらうには、「昔の企業のあり方」と「今の企業のあり方」では求められるマネジメントが異なる。昔の方法では会社が成り立たないと理解してもらうことが大事。「構造の変化から、聴くことの必要性を理解してもらう」が有効ではないか。

 

 ・「フィードバック」と「聴く」の共通点
 どんな行動や振る舞いにも必ず肯定的な意図があるという信念を持ってフィードバックするのか、“全然わかってないな”と心の中で思いながらフィードバックするのでは、コミュニケーションに大きな違いが生まれる。「肯定的意図」は、「フィードバック」と「聴く」の共通点とも言える。

「聴く」を組織にインストールしないと、構造として成り立たない

篠田さん：後編では、前編でお話しいただいた「フィードバックを適切に行うための職場コミュニケーション」について、参加者の皆さんと共により深めていく時間にしたいと思います。

まずは皆さんから多くいただいた質問で「上層部に聴くことの重要性を分かってもらうにはどうしたらいいのか」「上司になかなか伝わらない」という声です。櫻井さんはどのように考えますか？

櫻井さん：そうですね、一つは「構造から、聴くことの必要性を理解してもらうこと」が有効ではないかと思います。「昔の企業のあり方」と「今の企業のあり方」では求められるマネジメントが異なる、昔の方法では会社が成り立たないと理解してもらう、という意味ですね。

前編でも紹介した「Positive Intention Matrix」の図を使って補足説明します。

右上の赤いゾーンの「言動」や「タスク」に当たる部分はジャッジしながら聞く（伝える）ことが有効。一方で、左下の「価値観・信念」や「人生」に当たる部分はジャッジメントなく聴けると良い領域、という話をしました。

「昔の企業のあり方」と「今の企業のあり方」でこの図を見ていくと、昔は左下にある人生やキャリアの価値観は、社会や会社が担保してくれていたのだと考えています。

会社に入れば終身雇用・年功序列という仕組みがあって、マイホームとマイカーを持って子どもが2人いて…そんなわりと画一的な価値観を社会や会社が守ってくれる。だから、「来週から転勤ね」「こんなのもできないの？ 明日までにこれやっておいて」といった厳しい言動やタスクがあったとしても、歯をくいしばってやろう、頑張ろうと思う。この会社でパフォーマンスを出すことが、自分の人生やキャリアにとって大事だと思っているから、成り立っていたと思うんですね。

篠田さん：ハードに限らず、ソフト面でも担保されていましたよね。例えば、ランチに行ったり、飲み会に行ったり。喫煙所での雑談を通じて「最近どうなの？」「いや、実は悩んでまして…」なんて会話がありました。

櫻井さん：そうですよね、けれど今は違っています。終身雇用・年功序列が崩壊し、左下にある人生やキャリアの価値観はものすごく多様化していて、人によって生き方・キャリアは全く異なります。新卒で入った会社で、一生勤め上げようなんて思っていない人が大半だと思うんです。つまり、人生やキャリアの価値観が担保されていない中で、上司から厳しい言動やタスクがあれば、やり取りがうまくいかず「だったら辞めます」となる。

「今の企業のあり方」においては、意図的に左下の領域を満たす必要がある。だから1on1を通じた対話が必要、その個人が何を大事にしているのか、どんなキャリアを描いているのかちゃんと聴きましょう、と言われているのだと理解しています。

つまり「聴く」という振る舞いを組織にインストールしないと、構造として成り立たない。この話は、経営者にとって間違いなく関心度の高いことなのではないでしょうか。

篠田さん：「これまで」の事業に期待される人間観・組織観と、「これから」の事業に期待される人間観・組織観は、全く違っているということですよね。

私は、そこで求められる人間観を、“ブロック塀”と“石垣”に例えてお話ししています。

“ブロック塀”型は、昔の企業のあり方のイメージからお話すると、製造業のピカピカの工場組織です。高品質なものを「再現性」高く「連続的」に作る。だから、そういう組織に求められる人間観は、何人が何時間はたらけるのか、どういうスキルがあるのか…であり、「組織観」は“ブロック塀”のように一様であることが価値の源で、「人と組織の関係」は均一性を高め、力に変える。言い換えると、機械のような組織が重要だったわけです。

一方で、今、私たちが直面している問題は、これとは全く違っています。同じような人が大量にいても生産性は上がらない。今の企業のあり方は、知的生産組織のイメージ。創造性、独創性が重視されていて、そういう組織では人の思考や感情、価値観を大切にする人間観が求められています。「組織観」は、“石垣”のように多様であることが価値の源で、「人と組織の関係」はそれぞれの違いを高め、多様性を力に変える。言い換えると、人間らしい組織になります。

そして石垣のような組織において、必要となってくるコミュニケーションは「それぞれの個に対する深い理解」なんです。

自分はこういう形をしていたのか、私は丸いけど、櫻井さんは四角なのか……と自分を理解し、相手を理解する。そのためには、「聴く」というコミュニケーションが欠かせない。だから過去はあまり必要がなかった「聴く」という行為の重要性が高まっているし、1on1という施策に注目が集まっているのだとお話をしています。

櫻井さん：構造で話すというのは、やっぱり大事ですね。「聴くことが大事」となった瞬間に感覚的で柔らかい話になりがちなので、この視点は重要だと思います。

「フィードバック」と「聴く」の共通点

篠田さん：前編での話を聞いて、私から一つ櫻井さんにお聞きしたいことがあります。

櫻井さん：何でしょう？

篠田さん：「フィードバック」と「聴く」の両立についてお話をいただいて、私はこの両方に共通するのは「肯定的意図」なのではないかと感じたんですね。

著書の中では、「聴く力のあり方」として「肯定的意図」について書かれていたのですが、「フィードバック力のあり方」としてもすごく重要な信念なのではないかと感じ、そのあたりについてもう少し詳しく聞きたいと思いました。

櫻井さん：著書の中で、僕は「聴く力」＝あり方 × やり方 × コンディションであると要素分解しています。その中の「あり方」で、「肯定的意図」という話をしました。

「肯定的意図」とは、どんな行動や振る舞いにも必ず肯定的な意図があるという信念です。一見ネガティブ、反社会的と言われる行為の中にも、その人なりにはポジティブな意図があるのではないか。そう捉えることによって、コミュニケーションが取りやすくなり、物事の解決につながるのではないか、という考え方です。

そして、そういう信念を持っていたほうが、「聴く」においては、非常にポジティブな影響があると考えています。この大前提があると、前編でお話しをした「聞く（with ジャッジメント）」と「聴く（without ジャッジメント）の使い分けがスムーズになります。自分と違う意見だったとしても、自分の判断は脇に置いておいて、相手の話を聴くことができるんですね。

例えば、仕事場では、自分とは異なる意見を持つ上司に対して、「全然分かってくれない」「自分とは全く違う上司」という意識を持つのか、「上司なりの意図がある」「そう思う理由は何か？」という意識を持つのか。ここで生まれるコミュニケーションは大きな差があると思います。

だからといって、信念とは思い込みなので、それが正しいかどうかは分からない。行動が正当化されるとは別の話なので、意図は受け取りに行くけれど、行為はちゃんと評価する。これが、僕の考える「肯定的意図」です。

篠田さんは、フィードバックも同様で、「肯定的意図」を持ってフィードバックするのか、“全然わかってないな”と心の中で思いながらフィードバックするのかでは、大きな違いがありませんか？と話してくれたのだと理解しました。

篠田さん：おっしゃる通りです。

前編で解説いただいたゾーン3、課題事象が例外的にうまくいっているタイミングを見つけて、褒める／感謝する／貢献を伝えるという方法においても、同じように感じたんです。

篠田さん：例えば、いつも遅刻する部下が今日は遅刻しなかったとします。その時に「今日は遅刻しなかったね！」と声をかけるわけですが、「肯定的意図」を受け取るという前提がないと、ものすごくわざとらしくなってしまって、やりづらい。言われた部下も、“何か裏があるんじゃないか”と疑うだろうな、と想像していたんです。

櫻井さん：そうですね、その言葉はたぶん届かない。

篠田さん：そう思います。「フィードバック」と「聴く」のあり方として、「肯定的意図」を置くと、個人的には理解しやすくて、捉えやすいなと感じました。“よし、今日の1on1では「肯定的意図」を受け取りにいこう”、そんな意識付けがレベルアップの方法のように感じられました。

櫻井さん：話をしていて、以前グロービス経営大学院などで講師をしている方との話を思い出しました。その方と「肯定的意図」について話をしたのですが、「生徒に対する肯定的意図なしに、講義を行うことは難しい」とお話されていたんです。ご自身は、講師という伝える場にもかかわらず。このニュアンスに近いのかも、と思いました。

篠田さん：そうなんですね。まさに同じ感覚だと思います。

篠田さん：ここまで、「聴くことに対する上層部とのギャップ」「フィードバック」と「聴く」の共通点について話をしてきました。前編の櫻井さんの講演を補強するようなお話ができたかなと思います。セミナーを通じて、少しでもフィードバックの場が変わると感じられた時間になれば嬉しいです。