エールでは、2024年1月23日『まず、ちゃんと聴く。 コミュニケーションの質が変わる「聴く」と「伝える」の黄金比』（日本能率協会マネジメントセンター）の出版を記念したセミナーを開催しました。

前編では、著者であり、エール株式会社 代表取締役でもある櫻井 将さんがフィードバックを適切に行うための職場コミュニケーションについて解説。後編では、取締役 篠田 真貴子さん、参加者の方々と共に「上層部に聴く重要性をわかってもらうには？」など、現場のリアルな悩みを取り上げ、理解を深めていきました。

※この記事は、2024年1月23日に開催されたエール主催のセミナー「フィードバックの場が変わる ミドルマネジメントの変容」をもとに再構成しています。

まとめ

 ・貢献度や頻度によって「フィードバック」の仕方が異なる

伝え方を工夫するも部下の行動が変わらない…という場合には、「課題事象が例外的に上手くいっているタイミングを見つけて、褒める／感謝する／貢献を伝える」方法が有効。人間の脳の特性から、増えてほしい事象を指摘することで、発生頻度が高まっていくことが起きる。

・効果的なフィードバックに欠かせない「聴く」

自分の解釈は入れず、相手の言葉に耳を傾ける行為を「聴く（without ジャッジメント）」と定義。「聞く（with ジャッジメント）」と「聴く（without ジャッジメント）」、どちらが良い悪いという話ではなく、使い分けのバランスが大事。

・「フィードバック」と「聴く」の両立のヒント

「言動やタスクに関する領域はジャッジをして聞く（伝える）」、「価値観や人生に関する領域はジャッジせずに聴く」と整理すると、使い分けがしやすい。組織における取り組みとしては、「コミュニケーション設計」と「経験学習の支援」がポイントになる。

貢献度や頻度によって「フィードバック」の仕方が異なる

櫻井さん：今回のテーマでもある「フィードバック」についてですが、まずは一般的な研修で教わる内容について見ていきます。

多くの場合「フィードバックの対象を行動や結果とし、サンドイッチ型・SBI型などの手法を用いて、ポジティブもしくはネガティブなフィードバックを行うのが効果的」だと学ぶようです。

著書の中では、僕なりに整理した「効果的なフィードバック」について書かせてもらいました。ポジティブ／ネガティブに分類し、それぞれのフィードバックについてお話ししていきます。（著書では「ネガティブフィードバック」ではなく、「ギャップフィードバック」という言葉を採用。自分の中で心地よく使える言葉だったので、このような表記にしました）

次に、上の図に「事象の発生頻度」という横軸を足しました。

「事象の発生頻度」を入れると、フィードバックというものへの解像度が上がります。それが、以下の図です。全部で4つのゾーンがあり、それぞれ異なった手法でフィードバックを行うことでより効果が得られると考えています。

ゾーン1：他者への貢献度が高く、事象の発生頻度が高い（ポジティブフィードバック）

ここは一般的な研修で一番言われる部分だと思います。多くの方が耳にしたことのある内容で、「いい仕事に対してちゃんと言葉にして感謝を伝えましょう」という話です。発生頻度の高いものに対して「いつもこういう仕事をしてくれてありがとう」「いつも頑張ってるよね」といった声がけがされていると思います。

ゾーン1の注意点としてお伝えしたいのは、ポジティブフィードバックには「褒める」と「感謝を伝える」の2つの伝え方があることです。

「褒める」は上下関係が前提にあり、承認力が非常に強いものです。“上司のために仕事をする”“上司に褒められるために頑張る”といった依存関係が生まれやすい。一方で、「感謝を伝える」は、横の関係が前提にあり、承認力は弱くなります。その分、フラットな関係を維持できるので、部下から上司にも使える手法です。

最近の上司と部下の関係を見てみると、必ずしも上司が優れているわけではありませんよね。例えば、ある領域においては部下のほうが詳しい……なんて場面もよくあります。そういったとき「褒める」ではなく、“とても助かった”“すごく嬉しかった”といった「感謝・貢献を伝える」フィードバックの仕方を持っていると、スムーズなコミュニケーションが取れるのではないかと思います。

ゾーン2：他者への貢献度が低く、事象の発生頻度が高い（ギャップフィードバック）

ゾーン2は、理想と現状のギャップをどう伝えるのか？という話です。

伝え方は大きく分けると4つあって、「理想 or 不足」を「厳しく or 優しく」伝える方法があると考えています。例えば“17時までに必ずこれをやりなさい”というのは「理想」を「厳しく」伝えていますし、“納期に絶対に遅れるな”というのは「不足」を「厳しく」伝えています。

フィードバックがうまくいかない…という声を聞きますが、その多くはゾーン2で起きていて、いろいろ伝え方を工夫しているけれど部下の行動が変わらない、困っている、といったものだと理解しています。

しかも、最近ではハラスメントにつながる可能性から「厳しく or 優しく」の「厳しく」が使いづらくなってきているので、「優しく」伝えないといけない。けれど、優しく言っても、全然変わらない…となっている。どうにか解決したいという声を多くいただく中でヒントになるのが、次のゾーン3におけるフィードバックです。

ゾーン3：他者への貢献度が高く、事象の発生頻度が低い（ポジティブフィードバック）

これは、課題事象が例外的にうまくいっているタイミングを見つけて、褒める／感謝する／貢献を伝えるという方法です。

例えば、家族と毎日ご飯を食べているある男性がいたとします。その男性は週1回しかお皿を洗わなくて、残りの6日は食事後は仕事をしたり、スマホを見たりしている。奥さんがもっと食器を洗う頻度を増やしてほしいと思ったとき、「あなたは週1回しか手伝ってくれない！」と伝えるのか、お皿を洗ったときに「いつも手伝ってくれてありがとう！」と声をかけるのか。どちらの事実を取り上げて、フィードバックをするのかで、課題事象が起きる頻度が変わってきます。

人間は脳内にイメージしたものを実現したくなるという習性を持っているので、発生頻度が少なかったとしても、食器を洗った状態について声掛けをされるとそちらに意識が向くし、もっとやろうという気持ちになっていく。増えてほしい事象を指摘することで、発生頻度が高まっていくことが起きるんです。

理想を厳しく伝える、不足を優しく伝える…これまでいろいろな伝え方をしてもうまくいかないと感じている方には、ぜひこのフィードバックの仕方を覚えていただくとよいかなと思います。

効果的なフィードバックに欠かせない「聴く」

ここまでフィードバックについて解説をしてきました。次に「聴く」について考えていきたいと思います。

なぜ「聴く」が必要なのかというと、フィードバックはコミュニケーションなので、一方的にただ伝えればいいという話ではない。「聴く」というあり方をもちながら「伝える」をしていかなければ成り立たないと捉えています。

最初に、「聞く」と「聴く」の一般的な定義から話をします。

「聞く」は何もせずに耳に入ってくること、「聴く」はちゃんと意識的に耳を傾けることと定義されています。ですが、この切り分けだと全てが当てはまらないことがあって、例えば自分は意識を向けて聞いているのに、相手からは全然聞いてないと言われる……。みなさんもそんな経験ありませんか？

そこで、書籍では新しい定義を提案しています。

以下の図のように、意識的に耳を傾けて「聴く」の中に、「聞く」と「聴く」の2種類があるという考え方です。

この境目が何かというと、自分の解釈が入るか／入らないか。

例えば、ある友人から「やっぱり子どもには小さい頃から英語を学ばせるべきですよね」と言われた時、「そうですよね、私もそう思います」もしくは「そうですかね、私はそう思いません」と返すのが、「聞く（with ジャッジメント）」。判断をしていますよね。

もう一方は、自分の解釈は入れません。「そういうお考えなんですね。そう思った背景を教えてください」と返すのが「聴く（without ジャッジメント）」です。この人は賛成しているかもしれないし、反対しているかも知れない。けれど、自分の意見は一度、脇に置いておいて、相手の話を聴く。ここに判断はありません。

仕事の場面でも同様で意見がぶつかったのなら、自分の考えや意見は保留して「どういう背景からそう思われるんですか？」「もうちょっと考えを聞かせてもらえませんか？」と相手の話を聴く。相手の関心事に関心を向けることで、コミュニケーションそのものが変わっていくと思います。

この2つをうまく使い分けられると、聴くの幅が広がります。どちらが良い悪いという話ではなくて、「聞く（with ジャッジメント）」「聴く（without ジャッジメント）」のバランスがポイントです。

「フィードバック」と「聴く」の両立のヒント

次は、このバランスについて話をしていきます。

以下は、僕が作ったもので「Positive Intention Matrix」と呼んでいる図です。

図の見方について説明すると、横軸では、一番左の「人生」が何に影響を与えていくか、で見ていきます。人生を考えることは横軸のすぐ右にある「キャリア」に影響を与えますし、キャリアに対する価値観が、「役職」の選択にも深く関係していきます。

例えば自分は20代で出産したいのでそれまでに管理職1回経験しておきたいなという考えが生まれたり、マネージャーの話をもらったけれど、自分はずっとスペシャリストとしてやりたいからオファーは受けないと決断したりなど、「キャリア」の価値観や考え方っていうのは、役職へのチョイスに影響を与えます。さらに、役職によって「タスク」が変わってくるという考え方です。部長として判断をするのか、課長として判断するのか…大きく異なってきますよね。

次に縦軸です。一番上にある「言動」は何に規定されているか、で見てもらえると分かりやすいと思います。行動を規定するのは、縦軸のすぐ下にある「思考」で、たとえば痩せたいと思うからランニングするなどがそれに当たります。そして、思考は「感情」から生まれてきているケースが多く、さらに感情は「自分の価値観やバイアス」がベースになっている。自分の価値観や思い込みバイアスによって、感情が生まれ、感情が思考を作り、思考が行動を生み出すということを縦軸で表しています。

バランスの話に戻ると、右上の赤いゾーンの「言動」や「タスク」に当たる部分はジャッジしながら聞く（伝える）ことが有効だと思います。

例えば仕事における「言動」や「タスク」は効率的なやり方で進めていく必要があるし、お客さんに対して間違ったものを伝えるわけにはいかない。そこは、経験や知識のある上司がどんどん判断したらいいと思っています。

けれど研修を受けた管理職の方は、部下が進めている仕事を見て、明らかに間違っていると思うことでも我慢しないといけない、飲み込まないといけない…と考えてしまうケースが多い。そうではなくて、僕は「そこはジャッジしていいんじゃないですか？」と伝えています。

一方で、左下の「価値観・信念」や「人生」に当たる部分はジャッジメントなく聴けると良い領域です。部下から「私はこういうことを大事にしているんです」と言われて、「それは違うと思います」と上司の評価や判断を伝えられたら、人格を否定されたと感じる人も少なくないと思います。

図右上の「言動やタスクに関する領域はジャッジをして聞く（伝える）」、図左下の「価値観や人生に関する領域はジャッジせずに聴く」と整理すると分かりやすいのではないでしょうか。仕事における「聞く」と「聴く」の使い分けがスムーズなのではないかと思います。

組織における「コミュニケーション設計」と「経験学習の支援」が重要

最後に「聴く」と「フィードバック」を両立するために、組織としてできることについて考えていきたいと思います。

一つは「コミュニケーションのデザインを変える」ことです。

多くの企業は、「聴く」と「フィードバック」の両方の役割を上司が担っているんですね。これはかなり難易度が高い話だと思うんです。「成長を促すような厳しい環境を与えて指導する役割」と「人生やキャリアの話を丁寧に聴く役割」、この2つを一人の上司に持ってもらうのは、想像するだけでも大変です。

自分自身もそうですが、やはり会社のメンバーと話をしていると、ついジャッジが入ってしまいます。状況が見えているし、知っているからこそ「こうしたらいいんじゃない？」と言いたくなってしまう。もっと身近なところでいうと、母親や妻の話を聴くのは本当に難しい…。でも、少し距離のある人はどうでしょうか。例えば、前職の仲間や学生時代の友人になると、いくらでも聴くことができます。聴くを学べば学ぶほど分かるのですが、身近な人すぎるとなかなか難しい現状があると実感しています。

ここには能力の問題ではなくて、構造的な問題があることを認識し、新たにコミュニケーションをデザインしようというのが私の提案です。

エールの社外人材による1on1サービスに限らず、他にもコーチングやキャリアカウンセリングの仕組みがあるので、そういうものをうまく活用しながら“斜めの関係”を作れると、個人レベルの話を超えて、「対話によるマネジメント」を広げていけるのではないかと思います。

もう一つは「“分かる”を“できる”に変えるための支援をする」ことです。

聴くスキルがあるというのは、「運転ができる」「ピアノが弾ける」「プレゼンができる」といった力に近いものです。概念ややり方を学んだからといって、すぐにできるようになるわけではないんですね。

日常的にやっている行為なのですぐにできるだろうと思ってしまうのですが、修練型のスキルなのでやっぱり練習しないと難しい。練習をして、失敗して、また練習をして……これが許容される環境づくりが必要なのではないかと思っています。

では、修練型のスキルを身につけるには、どういう支援が適しているのか？

期間でいうと、1日だけのような「単発」ではなく、「一定期間」。そして、「集合研修」ではなく「個別研修」で、「インプット」ではなく「アウトプット」中心の研修が効果的です。

1日だけ集合の座学研修で「聴く」や「フィードバック」について学んだとしても、そのスキルが現場で活かされるケースはほとんどないと思います。現場でやってみてうまくいかない、振り返りをしてもう一度やってみる…こういった経験学習が回せる環境づくりを推進していくことで、日常のコミュニケーションに変化が生まれるのではないかと思います。

※後編に続く