2022年5月の「人材版伊藤レポート2.0」の公表以降、人的資本経営の情報開示に関する施策への関心が高まっています。人的資本経営における情報開示で重要になるのは、主役である従業員一人ひとりが自分のスキルを自覚し、職務定義を可視化すること。会社の事業計画やパーパスに合わせて上からおろすのではなく、個人の内側から生まれる志や想いを言語化していくことが、エンゲージメント向上や自律的なキャリア構築にもつながります。

前編では、株式会社SP総研 人事ソリューション・エバンジェリスト＆CEOの民岡良さんをお招きし、「セルフジョブ定義」をベースに、個のスキルを可視化する3つのステップについてお聞きします。

※この記事は、2023年3月9日に開催されたエール主催のセミナー「「聴く」から始まる人的資本開示 〜個のスキルを可視化する３つのステップ〜」をもとに再構成しています。

まとめ

 ・人の持つ知識・スキル・能力の発揮が、人的資本経営
人的資本経営とは、企業が求める知識・スキル・能力を持った人材を投資対象として見ていく考え方。HR関連データを効率的に集め、HRテクノロジーを活用して数値に基づいて「客観的に」意思決定することが必要。

・価値ある1on1が、従業員体験の向上につながる
「従業員の満足感や活力の源」「好意的な従業員体験」につながる最も大きな要素は、「仕事の内容・性質そのもの」。自分の仕事に対して意義を感じている状態は、価値ある1on1によって高められる。

・個のスキルを可視化する3つのステップ
スキルの可視化が必要不可欠な「人的資本経営」、「仕事の内容・性質そのもの」が感じられるような価値ある1on1…これらを実現するのが、仕事を自分ごと化して作成する「セルフジョブ定義」。個のスキルの可視化、エンゲージメント向上や自律的なキャリア設計にもつながる。

民岡 良（たみおか りょう）
株式会社SP総研 代表取締役 ⼈事ソリューション・エヴァンジェリスト

1996年慶應義塾⼤学経済学部卒業後、⽇本オラクル、 SAPジャパン、⽇本アイ・ビー・エム、ウイングアーク 1stを経て2021年5⽉に(株)SP総研 代表取締役に就任。現在は「持続可能な働き⽅」を追求するためのコンサルティングサービスを提供。「⼈的資本開⽰」（ISO  30414）に関する取り組みについても造詣が深い。⽇本企業の⼈事部におけるデータ活⽤ならびにジョブ定義、スキル定義を促進させるための啓蒙活動にも従事。

人の持つ知識・スキル・能力の発揮が、人的資本経営

まずは、今回のテーマでもある「人的資本経営」の定義についてからお話していきます。

人的資本経営というのは、組織を構成する人々が持つ知識・スキル・能力、これらを全てまとめて、広義の意味で「スキル」と捉え、そのスキルを発揮することが「競争優位性の源泉」であると定義しています。ここに投資をすればするほど、事業成長として何倍にもなって返ってくるという話になります。

これまでの経営においては、人のスキルに関してデータで表現し、開示することは残念ながらありませんでした。あるとしたら、“人件費”というコストそのものとしての扱い。金額以外のデータでいえば、正社員の数ぐらいだと思います。

ここに対して、企業は投資家から「競合優位性の源泉について、判断できるデータを見せて欲しい」と求められたわけです。中・長期的な視点で、投資による収益貢献を期待してよいのか判断がつかない。組織を構成する人々の価値が分かるデータが欲しい、と突きつけられた状況にありました。

ここで誤解してほしくないのは、「では、人を大事にする経営を人的資本経営と言うんですね」という考え方です。人がいれば何とかなる時代はとっくに終わっていて、そうではなく「企業が求める知識・スキル・能力を持った人材を投資対象として見ていきましょう」という考え方になります。

言い換えると、少し言葉が強くなりますが、「知識・スキル・能力がない人材は、無価値です」という経営とも言えるわけです。

ただ、実際には知識・スキル・能力を持っていない人材はいません。ですから、無価値な人はいないんです。けれど、マネジメント職に就いている方々が、メンバーのスキルデータを可視化していかないと、メンバーが無価値扱いされてしまう。それが人的資本経営でもあります。

これまで勘・経験や好き・嫌いで意思決定されてきた人事領域において、これからはHR関連データを効率的に集め、HRテクノロジーを活用して数値に基づいて「客観的に」意思決定を行なう必要がある、と考えています。

2022年5月13日に経済産業省から発表された「人材版伊藤レポート2.0」で語られている３P５Fモデル（3つの視点・5つの共通要素）においても「スキルの可視化」が深く関わってくる内容が記載されています。

たとえば、5つの共通要素の3番目「リスキル・学び直し」とは、現状のスキルを可視化して、そのスキルを“Re”すること。“Re”というのは、入れ替えるとかアップデートするとかの意味ですから、そのベースになるスキルが可視化されていないのにできるわけがないんですね。

企業が「リスキルに関する取り組みをきちんと行っています」と言うには、まずスキルが可視化されていなければならない。ここが第一歩なんです。

価値ある1on1が、従業員体験の向上につながる

ここまで組織の視点から、「人的資本経営」とは、組織を構成する人々の持つ知識・スキル・能力が発揮されることだとお伝えしてきました。

次は、個人の視点から、組織を構成する人々の知識・スキル・能力が発揮される状態／されない状態について考えていきたいと思います。

発揮されない状態として「離職原因」の調査結果を見てみます。国内で調べても、世界中で調べても、だいたいは同じ結果で「学習の機会や成長の機会がない」がトップ。裏を返して、満足感と活力の源となっているものは、2番目に「学習と成長の機会」が入ってきています。

このことからも、私は「人事部門の役割」がさらに高まっていくと考えています。人事部門が担う役割の方向性としては、「スキル開発を支援する拠点」であり、従業員に対し良い体験を提供する「サービス提供部門」といった認識の捉え直しが必要になるでしょう。マネジメント・管理する部門ではなく、従業員を顧客と見立て、顧客の知識・スキル・能力が発揮されるようなサービスを提供する部門を目指す必要があるのだと感じています。

また、注目してほしいのが満足感と活力の源の第1位。「仕事の内容・性質そのもの」と記載されています。合わせて、以下の「好意的な従業員体験を導くもの」についての調査結果と並べてみたときに、こちらの1位は「Meaningful work」となっていて、これは「仕事の内容・性質そのもの」とほぼ同意義なんですね。

どういうことかというと、いま自分が担当している仕事に対して意義を感じている、世の中にとって意味のある仕事をやれている、スキルや能力を仕事に活かすことができている…と思えている状態が、満足感や活力の源になり好意的な従業員体験につながっている、という見方です。

そして「好意的な従業員体験を導くもの」の2位は、「Empowerment ＆ voice」で、これは“聴く”の意味で、きちんと声を聴いていればその人に自信を与えられている状態。3位は「Feedback」で、相手の行動に対して日常的に改善点や評価を伝えられている状態。これらが、好意的な従業員体験に響く3大ファクターです。

そして、この3つをまとめて向上できる有効な施策が「1on1」だと私は考えています。

1on1の時間というのは、相手の話を聴いて声を拾っていく行為そのものですし、フィードバックしたり、勇気づけたり、鼓舞したりする場所だと思うんですね。半年に1度の評価面談にするのではなく、日々の中で、その人の仕事を認めていくことが「Meaningful work」にもつながってくると思っています。

個のスキルを可視化する3つのステップ

スキルの可視化が必要不可欠な「人的資本経営」、「Meaningful work」が感じられるような価値ある1on1…これらを実現するのが、今回ご紹介する自分自身で作成する「セルフジョブ定義」になります。

これは「キャリアに関するカルテ」のようなもので、ポイントは完全現場主導型でメンバーが主役というアプローチであること。

以下のページでいう緑色の部分が、一般的な「ジョブ定義」のアプローチ。事業戦略、経営戦略があって、それをそのまま人材要件に落とし込んでいく。この戦略を前に進められる人材が育っているか、いなければ新たに採用しなければならないんですが、その基準が事業戦略と連動して出来上がっています。理想的な形ではあります。

ただ、このアプローチだと日本企業には合わない。私がこれまでに多くの企業を支援していく中でも、「ジョブ定義」が立派すぎる状態になっていたんですね。よく考えれば当然で、事業戦略から落とし込んでいるので、スーパーマンのような現実味のない理想像が出来上がってしまうんです。そうなると、現場の反応は“こんな人いない”と、冷たく跳ね除けられてしまうわけですね。現場を分かっていない人が、勝手に理想だけで作ったんだ、と。

現場は現場で誇りを持って仕事に取り組んでいますし、自分たちが動かしているという自負もある。これはトップダウン型のアプローチになりますから、現場の意見抜きで作られた理想像に対して、いろんな不信感が芽生えてしまう…。結果、こんな理想像はいらないよ、となってしまうわけです。ですから、「現場の人間が自分でジョブ定義をした」というプロセスがとても重要になるのです。

次に、個のスキルを可視化する3つのステップについて、具体的な取り組みをお伝えしていきたいと思います。

【個のスキルを可視化するステップ1】

私たちが行っているのは、「セルフジョブ定義」というもので、現場の方に自分の言葉で自分の業務、職務内容を語ってもらう方法を行っています。

具体的には、「自分の仕事に自由にタイトルを付けていいとしたら、どのようなタイトルを思い浮かべますか？」というような質問をしています。これは、あまり堅苦しくなく、マーケティングの発想で世の中に売り込むようなイメージで、面白いキャッチーなものを考えてくださいとか、友達に久しぶりに会った時に自分の仕事をどうやって説明しますか？せっかくだから魅力的な表現で伝えましょう、などと話していきます。

自分が担う仕事内容を自由に答えてくださいという質問の仕方ですから、答えられない方は1人もいません。会社から定義されている内容を言う話とは真逆ですね。「任務」や「職責」をご自身がどう捉えているかを表現してくださいと聴いていくので、頭がほぐれて、良い表現がたくさん出てくるんです。

【個のスキルを可視化するステップ2】

次に、任務・職責をカテゴリー分けしていきながら、その任務・職責を前に進めるために役立っていると思うものを教えてもらいます。ここでのポイントは、「知識・スキル・能力」に限定しない点です。知識・スキルっぽいものを挙げてくださる方もいますし、性格特性・タイプのようなものを挙げてくださる方もいます。ここは自由に言ってもらって、全部書き出します。

ここまでで、その組織で働く人達が考えた「セルフジョブ定義」が作られます。しかし、ここで終わってしまうと、その組織でしか通用しない「セルフジョブ定義」が出来上がってお終いになる…。そうならないために設けているのが、最後のステップです。

【個のスキルを可視化するステップ3】

最後の3ステップが、ライブラリーの参照です。私たちの会社では、世界に通用するスキルコンピテンシーの名称が入ったライブラリーを持っているんですが、ステップ1・2で出てきた現場からの言葉をこのライブラリーから探していきます。

100％ぴったりの言葉があるわけでもないですし、直訳するわけでもないのですが、似てるような言葉を探してきたり、ニュアンスを捉えていそうなスキル名を見つけてきたりして、最後はこの「セルフジョブ定義」シートの一番下に英語でリストアップしていきます。最終的には、フォーマルな表現に整えて、一つの「セルフジョブ定義」が完成します。

ジョブを自分ごと化して作成した「セルフジョブ定義」は、そのまま個のスキルの可視化にもなっていますし、エンゲージメント向上や自律的なキャリア設計にもつながっています。使い所が無数に広がるものになるのだと考えています。

※後編では、民岡さんとエール代表取締役・櫻井将さん、取締役・篠田真貴子さんも交え、人的資本経営の本質につながるスキルとしての「聴く力」について、議論を深めていきます。