「聴くとビジネス」を掛け合わせたさまざまなテーマについてエール代表取締役 櫻井将さん・取締役 篠田真貴子さんと考えます。

今回は「D&I」について。第1部では、篠田真貴子さん監訳『LISTEN』内のエピソードを参考に、聴く力が「D&I推進」にどう必要とされているのかについて。篠田さんが解説。第2部では「聴きあう組織」のつくりかたのヒントについて、櫻井さんが話します。

※本記事は、2021年8月18日に開催された「篠田真貴子さん監訳『LISTEN』発売記念セミナー」を元に再編集しています。

まとめ：


聴くとは、「肯定的な意図」が前提

相手の話に対して、自分の判断ありきで“聞く”のではなく、あくまでも相手の考えを“聴く”。相手の考えにはそれなりの理由があり、そこから学べるものがある可能性を受け入れる姿勢。聴き方次第で、コミュニケーションの質が全く異なってくる。

D&I推進には、「聴きあう」が欠かせない

組織におけるインクルージョンは、全員が同じ考えになっていく未来をイメージしてしまうが、実はそうではない。価値観の違いを前提に互いに聴きあう。そこから、新しい考えを受け入れ、新しいものを生み出す取り組みが始まる。

日本企業の「D&I推進」の現状

外からの変革や推進の仕組みは着手できた状態。しかし、その多くは結果に結びついていない。要因の一つは、現場でブレーキがかかっている点。「D&I」は意識が高すぎる、男が育休を取るなんて説明がつかない、などの現場の声がそれに当たる。

「現場のブレーキ」を外さなければ、日本企業のD&Iは進まない

現場のブレーキを外す上で、認識しないといけないのが「無意識バイアス」。これまでの経験や習慣、周囲の環境によって身に付けたものの見方・考え方から解法される必要がある。そこで有効なのが「聴き合う」。人は、相手の話を聴き、初めて価値観が違うと認識できるからだ。

「聴きあう」組織づくりの第一歩は、「聴く」への関心

『聴く』の重要性を組織に広めていく上でぶつかる5つの壁がある。最初の壁が、「関心がない壁」。そもそも聴かれて良かった体験をしていないから。リーダー・マネージャーの役割を担う40・50代の方の多くは、「先輩の背中を見て学ぶ世代」である点も影響している。まずは「良質な聴かれる体験」から、「聴く」への関心を高めていけると良い。

【第１部】 D＆I推進の鍵は「対話」の組織文化

「肯定的な意図ありき」「相手視点」で聴く

篠田さん：「聴く」の重要性をお話していく上で、最初に“コミュニケーション”について少し考えてみたいと思います。

みなさん、コミュニケーションの話をすると、“話す”に意識が向きがちですが、実はそれだけではありません。リアルな「キャッチボール」を思い出してもらうと分かりやすいのですが、上手にキャッチボールするには、投げるスキルだけではなく、受けとめるスキルも重要。同様の話が会話のキャッチボールにも言えます。聴き方次第で、コミュニケーションの質が全く異なってくるといえるのです。

――この話から浮かんでくるのは、「では、良い聴くとは？」という疑問。篠田さんが言葉をつづけます。

篠田さん：私が考える「聴く」の一つに、「肯定的な意図」を前提に聴くというものがあります。

「肯定的な意図」とは、相手の話に対して、自分の判断ありきで“聞く”のではなく、あくまでも相手の考えを“聴く”姿勢。相手の考えにはそれなりの理由があり、そこから学べるものがあるかもしれない可能性を受け入れる、そんな意味になります。

エールでは、自分視点の聞くなのか、相手視点の聴くなのかを「with judgement（聞く）／without judgement（聴く）」という名称で、区別しています。

『LISTEN』にも、同様のエピソードが描かれているので紹介します。

友達がたった今、会社をクビになったと言ってきたとしましょう。あなたはどのような言葉を返しますか？ ときかれて、「辞めさせられちゃったの、残念だね」「すぐに新しい仕事が見つかるよ」「あんなつまらない仕事、辞めて正解だよ」…と反応する。（第5章　P144-145参照）

これらは全てwith judgementの「聞く」になります。

一方、without judgementの「聴く」はどうでしょう。「それで、家族に話さないといけないんでしょう？ つらいね。家族はどんな反応をするだろうか。あなたはどう思っているの？」そんな返事になってきます。

つまり、「聴く」とは、相手の考え方を認め、理解すること。そして、その先には自分では辿り着けない大きな真実へと導かれるかもしれない。その可能性を受け入れる話だと『LISTEN』では記されていますし、私もそのように捉えています。

D&I推進には、「聴きあう」が欠かせない

――「聴く」を理解したところで、続いてはその「聴く」がビジネスにどう役立つのかについて。今回は「D&I推進に求められる聴く」のお話です。

篠田さん：「D&I」の定義について、スリーエムジャパンの社長をされていた故・昆 政彦（こん まさひこ）さんの言葉を引用して説明していきます。

ダイバーシティは、数値的に把握可能な見える部分で、％が50を超えればマジョリティー（多数派）になります。

しかし、たとえば「役員の2割が女性」の企業で、議論の結果、最後に多数決でマジョリティーである男性の意見に決まるのであれば、全く意味がない。そうではなく、2割の女性と8割の男性がお互いに刺激し合っている関係。これこそがインクルージョンの考え方だとお話されています。

そして、お互いを刺激し合う関係になるためには、まずお互いに価値観や考え方が違うんだと理解しなければいけないと言っていて、私はここが大きなポイントだと考えています。

組織におけるインクルージョンとなると、ついつい会社的な発想で、みんな同じ考えになっていく未来をイメージしてしまうのですが、実はそうではない。価値観の違いを前提に互いに聴きあう。そこから、新しい考えを受け入れ、新しいものを生み出す取り組みが始まるのだと理解できます。

――ここまで話を聞いて、私の中でも「聴く」が「D&I推進」にどのような意味を持ってくるのか、少しずつ繋がってきた感覚が…！

「聴く」とは、「肯定的な意図」を前提に、相手の考え方を認め、理解すること。そして、その先には、自分では辿り着けできない大きな真実へと導かれる可能性があるのだと受け入れる。これらの言葉がインクルージョンと非常にリンクしていると気づきます。

では、日本企業の現状はどうなのでしょう？企業価値向上を高めるべく「D&I」の重要性が叫ばれていますが、実際のところはどこまで進んでいるのか、篠田さんが解説を続けます。

篠田さん：日本企業の多くの現状を見てみると、外からの変革や推進の仕組みは着手できた状態と言っていいのではないかと思います。「D&I推進室」が設置されたり、研修が行なわれたり、新たな制度が作られたり…。ですが、あまり結果に結びついていない。そんな声をよくいただきます。成果が出ていない現状があるのではないでしょうか。

たとえば、日本の育児支援制度。父親に認められている育児休業の期間は、先進国41ヵ国中、日本は第1位。最も期間が長い国だったんです。しかし、実際に育児休業を取得した父親はわずか20人に1人だった現状が指摘されています。周りを見ても、育休を取っている男性はまだまだ少ないのが現状ですよね。

――なぜこのような課題が起きているのか。経営トップが「会社の方針」としてメッセージを発表し、事業と組織の変革として実行に移しているのに…。

篠田さん：私は、「現場でブレーキがかかっている状況」が大きな要因だと考えています。たとえば、そうはいっても「D&I」は意識が高すぎる話だ、男が育休を取るなんて説明がつかない、とりあえず言われたからやりますよ…などの現場の声がそれに当たります。

結果として、「D&I」への納得感が低くとりあえずやるだけ、男性育休が取りづらい、女性が家事育児の中心になる、一人ひとり異なる多様な価値観に対応できないなどの状況が起きているのだと考えています。

篠田さん：ですから、ここで大事なのは、そのブレーキを緩めることです。D&Iに限らず事業・組織変革を進める上でアクセルのような「変革を推進する武器」はもちろん重要ですが、同時にブレーキを緩めるような「潜在力を解放する武器」も欠かせないものになってくるのです。

――日本の「D&I」の現状は、外からの変革、推進の仕組みについては着手できている。これから求められるのは、内からの質的変革。それが、「現場のブレーキを外すこと」だと篠田さんは話します。

篠田さん：そして、現場のブレーキを外す上で、認識しないといけないのが「無意識バイアス」です。これは、人が経験や習慣、周囲の環境によって身に付けたものの見方・考え方の偏り。私たちの中には「無意識バイアス」があると認識し、その影響を緩和する施策を取っていくと、内からの質的変革につながってくると考えています。

無意識バイアスを緩和するために――。ここで求められるのが『聴きあう』になります。

女性のスキル・経験を育む機会を『無意識』に奪っている分かりやすい例があるので紹介します。上司に“1歳の子供がいる社員に海外出張を打診しますか？”と質問すると、回答する相手が男性社員か、女性社員かでその結果が大きく変わってきます。

「打診する」との回答は、相手が男性の場合71％であるのに対して女性は46％。けっこうな差があります。きっとこれは女性社員に気を遣って打診を控えているのだと思います。けれど、実態としては、差分となる25％もの女性が知らないうちに成長の機会を奪われているわけです。それでいて、女性は経験やスキルが足りないから「まだ早い」となってしまう現状があるのは、なんとも残念な話ですよね。

ではどうすれば良かったのか？

答えはシンプルで、「本人の意図をきく」をすれば良いのです。自分の価値観で判断するのではなく、相手の話を「聴く」ことで、初めて価値観が違うと認識できるのですから。そして、その多様性を理解した上で、コミュニケーションを重ねていくことが、D&I推進につながっていくのです。逆をいえば、「聴きあう」なしに、D&Iは進んでいかない事実が見えてきますよね。

人々は多様だからこそ、お互いを知り、認め合う。私がD&I推進には、「聴きあう」組織文化が欠かせないとお話する理由は、ここにあるんです。

第2部 「聴きあう」組織づくりの第一歩は、「聴く」への関心

第２部では、『聴く』の重要性を、実際に社内に広めていくにはどうしたらいいのか？『聴きあう』組織づくりを行なうためのヒントについて、櫻井さんが話をしていきます。

櫻井さん：「聴きあう」組織を作っていこうとしたとき、多くの組織がぶつかる壁があります。私は5つに分類し、要因を以下のように考えています。

櫻井さん：本当は一つずつじっくり説明していきたいのですが、そうすると時間がなくなってしまうので（笑）、今回は最初に取り組んでもらう話として、特に大切なステップ1～3にフォーカスして説明します。

ステップ1：関心がない

【要因】
そもそも多くの方が「聴く」に関心がない、良いイメージを持っていない。なぜなら、聴かれて良かったという体験をしていないからなんですよね。リーダー・マネージャーの役割を担う40・50代の方の多くは、「先輩の背中を見て学ぶ世代」であるのも影響していて、上になったとたんメンバーの話を聴くよう言われて戸惑う…なんていう話もお聴きします。

【対応策】
関心を持ってもらうには、何よりも良い「聴かれた体験」の提供だと思います。自分自身が「聴かれて良かった」という体験がなければ、聴く力を高めていこうとは思わないですから。エールのような社外人材による1on1を利用していただくのも解決策の一つだと思いますし、社内でも別部署の方やコーチングの資格を持っている方にお願いをして『聴かれた体験』を作るのでもよいと思います。実際にエールの1on1を受けたクライアントからも、「話をする自分を見てもらえる体験ができた。それから、メンバーの声に耳を傾けるようになれた」との声が寄せられています。

僕は、この『聴かれた体験』は本当に重要だと思っています。「聴きあう組織」をつくる最初のステップの観点もありますが、聴かれる体験は、自身の心の内なる声や考えに気づく機会になるんですよね。これによって、自分の仕事を「仕事の目的」や「社会的意義」から考えられる。結果、エンゲージメントスコアやモチベーションスコアの向上にもつながっていくことが証明されています。

ステップ2：時間がない

【要因】
業績向上、目標数字達成が求められる中で、では人材育成とどちらを優先するの？ という話になりがちです。そうすると、当然ながら売上優先に。部下の話を聴いている場合ではない…となってしまう。

【対応策】
『聴くこと』の重要性を社内メッセージとしていくのであれば、改めて施策の目的・意義の浸透が必要です。あわせて、人事戦略・評価制度と連動させていかないと、どうしても“目の前の業務優先”になってしまうと思います。

ステップ3：スキルがない

【要因】
関心もある、時間もとれた。しかし、スキルがない状況がステップ3です。スキルを身に付ける研修だったり、身に付けたスキルの可視化、振り返りなどがなされていない現状があります。

【対応策】
「聴く」は誰にでも身につくスキルだと思う一方で、ある程度練習が必要だとも思っています。自然とできるようにはなりません。

ですから、関心を持った後、理解と実践・振り返りをできる仕組みの提供が必要になります。たとえば、1on1レポートを出して聴くスキルがどのぐらいなのか可視化する、1on1を終えた後、自身の振り返りをしながら経験を概念化していく…関心・理解・実践を繰り返し、スキルの定着が進んでいくと思います。