2023年7月3日（月）、エールでは初めての『エールカンファレンス』を開催しました。

当日は、経営共創基盤グループ会長の冨山和彦さんが「人的資本経営の本旨」について解説。なぜ今「人的資本経営」が求められるのか、会社として大事にすべきことは何か、取り組むべきことは何か…旧来の組織運営とマネジメントスタイルから大きな転換を図ろうとしている企業の方々と共に考えます。

※この記事は、2023年7月3日に開催されたエール主催のカンファレンス内の基調講演「人的資本経営の本旨」をもとに再構成しています。

まとめ

 ・グローバリゼーション×デジタル革命。大量生産モデルが通用しない

日本は長年に渡った「大量生産・大量販売モデル」で華々しい成功を収めたがゆえに、経営者の頭の中もそれが正義となっている。しかし、先進国と呼ばれる日本ではもはや成り立たない産業モデル。

 

 ・人的資本経営とは、まさに競争戦略の骨幹

デジタル革命の進展によって、知識価値が個々の人間やそのチームに帰属する「知識集約型産業」の時代へ。生産手段は個々に戻ってきているのだから、一人ひとりを「従業員」としてではなく「人」として対等に扱うのは当たり前の話。

 

 ・変わらないマネジメントを変える。それが、人的資本経営の出発点

産業構造の変化に伴い、マネジメントも大改良が必要。その方法の一つが「対話」や「聴く力」。なぜならマネジメントにおける基本的な影響力の源泉は、ソフトパワーだから。人望・ビジョン・共感・思いやり…これらのソフトパワーは「対話」や「聴く力」から生まれる。

冨山 和彦
経営共創基盤　IGPIグループ会長
日本共創プラットフォーム（JPiX） 代表取締役社長 

ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、2003年 産業再生機構設立時に参画しCOOに就任。解散後、2007年 経営共創基盤（IGPI）を設立し代表取締役CEO就任。2020年10月よりIGPIグループ会長。2020年 日本共創プラットフォーム（JPiX）を設立し代表取締役社長就任。パナソニック社外取締役。日本取締役協会会長。内閣府税制調査会特別委員、金融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、国土交通省インフラメンテナンス国民会議会長、内閣官房新しい資本主義実現会議有識者構成員、他政府関連委員多数。

グローバリゼーション×デジタル革命。大量生産モデルは通用しない

冨山さん：日本経済の実態についてお話すると、みなさんもご存知の通り、90年代以降長らく調子が悪いです。残念ながら過去の大躍進ぶりからは程遠い状態で、気がついたら低成長。なぜそんなことになってしまったのか？

1990年頃は日経平均株価が3万9000円程度。外国からの期待値も高く、当時の経済学者や経営学者は日本の研究をしていたんです。しかしながら、その後ベルリンの壁の崩壊によって、一気にグローバル大競争の時代が始まった。そこからこれまでの産業構造では立ち行かなくなっていきます。

日本の成功モデルは、戦後から一貫して「大量生産・大量販売」です。それは設備依存型の産業、つまり資本集約型のモデルですから、多くの設備を持ち、その設備を使って安い人件費で大量に製品を作る。コスト優位で勝っていくモデルです。

ここから先も同じモデルで勝とうと思ったら、企業の間接部門を全部からっぽにして人件費の安い海外で生産しなければ難しい…。有形資産を生み出す勝負が、グローバルな貿易財を中心としているビジネスモデルでは極めて難しくなっていく現象がありました。

そこに続いてデジタル化というイノベーションが起きました。産業構造全体が有形資産から無形資産へ。デジタル革命の進展によって、「資本集約型産業」から「知識集約型産業」へと移っていきます。

これが意味するのは、設備を持っていたとしても決定的な生産手段は持っていないことです。たとえば、ある人気漫画をTVや映画コンテンツとして提供した会社があったとしても、圧倒的な生産手段は漫画クリエイターにある。オーナーや会社じゃありません。

知識価値は個々の人間やそのチームに帰属しており、生産手段は一人ひとりの個々に戻ってきてるとも言えます。だとすると、当然ながらこれまでと力関係も変わります。「会社と一人ひとりの優秀な人材」、シンプルにそういう図が見えてきます。

人的資本経営とは、まさに競争戦略の骨幹

冨山さん：「知識価値は個々の人間やそのチームに帰属」について掘り下げます。

ピーター・ドラッカーが「知識労働者（ナレッジワーカー）は単なる従業員ではなく、むしろボランティアとして取り扱わねばならない」という言葉を残しています。これは、知識により付加価値を生み出すナレッジワーカーに対して、従属している“従業員”だと思うのではなく、自らの意志でこの組織に参加している“ボランティア”だと捉える、という話です。

私はすごく本質的な話だと思っています。

ナレッジワーカーは自分の中に生産手段がありますから、その組織に対して不満があれば自由に転職もしくは起業できる。特定の集団に対する帰属性が下がっていく中で、一人ひとりを「従業員」ではなく「人」として対等に扱うのは当たり前の話になります。

「資本家や会社が生産手段を独占していて、労働者がそこに従属する世界観」が全く通用しない。しかしこれを理解していない昭和側のおじさんがいっぱいいます。大量生産モデルで成功を収めたがゆえに、それが正義となってしまっているんです。これは早急に切り替えていかないといけないところです。

これからの日本は「無形資産」「人的資本」をベースに生産活動あるいは付加価値創出に取り組まなければ食べていけません。ですから、人的資本経営とはまさに競争戦略の骨幹。皆さんの会社が、「人的資本」という生産手段をどれだけ内在的に持っているのか。これこそが勝負なのだと、やっと日本全体が気づいた状態だと思っています。

また人的資本経営を推し進めると、もう一つのチャレンジが生まれます。それは、ヒエラルキーが壊れ軋轢が生じることです。“フラットな職場を作る”という言葉だけだと、何かとても自由で風通しがよくて良いことばかりに聞こえますが、実態は多くの人の「既得権を侵害すること」でもある。自分はこれからどうするの？家族はどうなるの？…これは軋轢が起きるに決まっているんです。

経営のありようを変える際には光と影を作ります。けれど、ここは気を遣わずに乗り切るしかない。そうしなければ、会社そのものが潰れてしまうからです。

変わらないマネジメントを変える。それが、人的資本経営の出発点

冨山さん：知恵、ノウハウ、クリエイティビティ、発想力などから価値を創ろうとする「知的価値創出」のプロセスは、昭和型のヒエラルキーとは全くなじみません。

だからこそ、マネジメントの大改良もやらないと駄目なんです。その理由は、繰り返しになりますが「社歴や年齢は関係なく対等」だから。私より、昨日入ってきたばかりの新卒が素晴らしい価値を生む可能性は大いにあるわけです。

彼らと対等に向き合っていく方法、その一つが「対話」や「聴く力」です。マネジメントにおける基本的な影響力の源泉はソフトパワーであり、それは人望・ビジョン・共感・思いやり…まさに「対話」や「聴く力」から生まれるものなんですね。つまりこれからの上司には「感受性が豊かさ」が求められるということです。

そして、こういったマネジメントの方向転換は、まずは「マネジメントの人が変わらない」といけない。下の人から変わりなさいと言われてもなかなか難しい話です。

「対話」や「聴く力」から、変わらないマネジメントを変える。そこが人的資本経営の出発点だと、私が強くお伝えしたいところになります。

軋轢にどう対応するか。それが本当のマネジメント

講演後の質疑応答では、参加者から多くの質問が寄せられました。人的資本経営を強化する上で自社が抱えている課題や疑問を冨山さんに投げかけ、議論を重ねていく場となりました。

【質問】
Iさん（メーカー ・執行役員）：私は「労働者が企業に従属する世界観」で生きてきた昭和型のおじさんが、時代の変化によって急に“社会のコスト”に変わってしまう点に課題感を持っています。この方々が新しい時代で「現役」になる可能性はないのでしょうか。

【回答】
冨山さん：会社ではなく社会という単位で見ると、質問いただいたことが成り立ちます。一国の経済、あるいは国民を豊かにしていこうと思うと「ローカル経済圏」が重要で、ここにこそ、典型的なグローバル大企業に勤めた人たちの活躍場所が多くあります。「観光産業」などローカルなオペレーション産業はまさにそれです。

けれどいくつかハードルがあって、そういうビジネスへの転職というと、みなさん心理的に給料が減ると思い込んでしまう。しかし、そうとは限りません。きちんと良い仕事をすれば、ちゃんと給料がもらえますし、東京より生活コストの低い地方で暮らすので逆に生活が豊かになる人も多くいます。

私が代表を務める日本共創プラットフォーム(JPiX)は、そういった活動を行う会社です。地方の会社を買収・出資して、いろんな人に地方の会社経営に挑戦してもらう。実際に入社された方たちは、見事に大活躍をされています。僕はこの流れを強めていく方が絶対にこの国の幸せにつながると考えています。

【質問】
Oさん（小売・人事担当）：「知識労働者（ナレッジワーカー）は単なる従業員ではなく、むしろボランティアとして取り扱わねばならない」という言葉が印象に残りました。企業として、知識労働者をどう評価し、引き付けていくのかについてお聞きしたいです。

【回答】
冨山さん：「知識労働者（ナレッジワーカー）」は、いくらでも自由に転職できる人を想定していますから、そうすると彼らにとって「今いる会社が自己実現の場になっているかどうか」がとても重要です。それはいわゆる「やりがい」という言葉なのかもしれません。

そして、労働生産人口が構造的に減少する日本において、人手が余る時代はやってこない。ますます売り手市場なんです。10年20年という時間軸においてこの国は人手が足りない、その前提で考えなきゃいけないんですね。

ですから、本当に優秀な人材をリテンションしようと思ったら、その人自身の強み、モチベーションの源泉、家庭状況を含めた人生のキャリアプランというものを、かなり高い解像度で見ていかないといけない。ある種“コンシェルジュ的な対応”をしなければ、どんどん人が失われていくと思います。

【質問】
Kさん（ITWeb・CHRO）：人材不足を背景に、グローバル人材の活用が経営レベルでも求められることだと思うのですが、日本企業がグローバル人材を活用する上で取り組むべきことや課題についてご意見を伺いたいです。

【回答】
冨山さん：大前提で、企業はグローバルをメインにするのか、ローカルをメインにするのか、割り切らないといけないと思います。現状、多くの企業は「一国二制度」のような話になっているけれど、やっぱり限界がある。

その上でグローバル人材の活用を推し進めるのならば、日本的なハイコンテクストは通用しないので、“ローコンテクストでデジタル”にやるしかない。文化も宗教も違ういろいろな人がいる中で管理しようと思ったら、客観的で透明的な指標で昇進やポジショニングを決めて、報酬は明確な計算式でやらないといけません。

それから、仕組みを変えれば「軋轢や紛争が生じる」という壁にもぶつかるでしょう。それぞれの人生があって、予定があって、期待がある。変えるというのは、その期待をいい方にも裏切るし、悪い方にも裏切ることですから。

でもその軋轢に対してどう対応できるのかが、本当のマネジメントなんです。人事・組織絡みでたまった膿は本当に会社を腐らせていきます。だからこそ、経営者や人事の覚悟・腹決めが必要。戦うべき時は真正面から戦う。寄り添うべき時は真剣に寄り添う。そういった経営をしてもらえるといいなと思います。