第4回の『聴くトレ』事例シェア会では、半導体検査装置メーカーの株式会社アドバンテストを紹介いたします。

「会社全体でコア・バリューを浸透させる活動があって、そういった動きに少しずつリンクさせる形で、組織の垣根を超えた“斜め1on1”を開始。1on1スキル向上を目指す仲間と共に少しずつ輪を広げていきました」と語るのは、テクノロジー開発本部の白須英貴さん。アドバンテストを取り巻く環境、会社全体の組織改革の取り組み、そしてエールのサービス『聴くトレ（※）』導入に至った課題・効果についてお聴きしました。

※『聴くトレ』…1on1力向上オンライン研修プログラム。聴く練習とフィードバックによる経験学習、「聴く」と「伝える」の両方を学べる研修＆動画コンテンツ、個々人の聴く力を可視化した聴く力アセスメントによって、社員の聴く力向上を推進。

※この記事は、2024年3月1日に開催された「『聴くトレ』事例シェア会 ～アドバンテスト編」をもとに再構成しています。

組織変革の取り組みにリンクさせ、“斜め1on1”を開始

司会（エール）：会社の紹介と、これまでの組織改革の取り組みについて教えてください。

白須さん：アドバンテストは、計測技術のリーディングカンパニーとしての地位を確立しており、特に「半導体テストシステム」のシェアは世界トップクラスを誇ります。スマートフォン、パソコン、自動車など身の回りのあらゆる機器に搭載される多種多様な半導体の動作をテストし、良否判定を行うテスト・システムを開発・製造・販売しています。

白須さん：アドバンテストの組織改革について話をすると、大きな動きがあったのは2018年で、「企業文化の変革」に向けた取り組みが始まりました。

グローバルに展開する顧客のビジネスをサポートする当社にとって、世界各地の従業員が一体となったチームワークが欠かせません。そこで、「The Advantest Way」として体系的に再定義を行いました。

その中で、世界中の従業員が共通の価値観を持つためのコア・バリュー「INTEGRITY」を新たに決め、グローバルに展開。社内浸透に向け、 従業員全員参加のワークショップ、 リーダーシップ研修、アンバサダーの任命、優れた活動を行ったチームを表彰する「The INTEGRITY Award」といった活動を行っています。

白須さん：トップ層からの明確なメッセージを受け、複数の部門で1on1の取り組みが行われるようになっていき、だんだんと1on1が社内に浸透していきました。けれど、よくよく見てみると、上手くいっている現場とそうではない現場があるんですね。

「相談しても何も変わらない」「部下の育成という目的を感じない」「説教の場にしないでほしい」「面接のようで嫌。苦痛」…このような声が多くでてくる部門もあれば、1on1を通じて上司部下の関係性が良くなっている部門もある。この違いは何なのか…？

実際に私が所属する半導体試験装置のハードウェア開発を行う部門でも1on1を始めましたが、自身がもともと電子機器を相手に仕事をしていたこともあってなかなかうまくいかないというのが現状で、難しさを感じていました。社内研修を受けた管理職の仲間で集まって情報交換をしながら、“どうすればもっとうまく1on1ができるのか…”と模索をしていたところ、エールのある記事を読んだんです。

エール株式会社の代表・櫻井将さんによると、リーダーに求められるコミュニケーションはいくつか種類があり、それぞれ必要なスキルも違うし、向き／不向きがある。そうしたコミュニケーションすべてをリーダーに要求することが、大企業で1on1が上手くいかない最大の要因と話をされていて、ものすごく納得をしたんですね。

▼白須さんが参考にした記事

「1on1」に自信のない上司たちへ。今すぐ有意義にするための処方箋

ここからヒントをもらい、自部門でも直属上司が得意なコミュニケーション領域と、第三者の方が向いている領域に分け、後者の領域に関しては、社内の直接利害関係が及ばないマネージャーに担当してもらうことにしました。

エールのような外部のプロフェッショナルに依頼したい気持ちもありましたが、1on1が上手くいっていない状況がある中においてすぐに導入するのは難しかったので、まずは社内で1on1が得意な人材を探し、担当してもらうことにしたんです。2019年より、“斜め1on1”と名付け活動を始めました。

“斜め1on1”の活動が評価され、社長賞を受賞

司会（エール）：“斜め1on1”について、詳しく教えてください。

白須さん：私たちが行った“斜め1on1”は、業務上のつながりのないメンター（助言する側）とメンティー（助言される側）が、定期的に1対1で話し合う場です。メンティーの「成長支援」を目的とし、日常業務の進捗管理・業務アドバイスではないことを明記しています。

守秘義務があること、評価制度や人事制度とは完全に切り離していることを約束し、心理的安全性が担保される場を目指しました。

司会（エール）：他にも工夫したポイントはありますか？

私たちが重視していたのは「メンターは、メンティーがリストから自由に決められる点」です。

メンティーには、メンターのプロフィールを載せたリストを作って配布し、その中から自由に選んでもらうようにしました。“この人にだったら、こんなことを話したいな”という気持ちを持つきっかけになったと思います。

逆にメンターにとっては、“多くのメンターの中から、自分を選んでくれた”という気持ちを持つことができます。せっかく選んでくれたのだから、この人の何か助けになりたいという前向きな気持ちで取り組めると考えていました。

司会（エール）：“斜め1on1”は、どのような反応がありましたか？

白須さん：とても好評でした。やはり、上司部下の関係ではなく、業務上のつながりのない関係性がよかったのだと思います。評価されたり、業務の進捗管理をする場ではない。それでいて、業務プロセスなど社内の状況は知っているので、話がしやすい。結果として、心理的安全性の高い1on1ができていたのではないかと思いますね。

特に“斜め1on1”に期待していたのは、普段とは違う気づきが得られること、視野や考える場が広がること。インパクトのある行動変容を求めていたわけではなくて、普段の業務の中で何か少し行動が変わる、自分で何か始めてみようというきっかけになれば良いと考えていました。

メンティーだけでなくメンターからの評価も高く、次第に「自分の部下も参加させたい」という声をもらうようになり、最初は10名ほどでスタートした活動でしたが、参加者は回を追うごとに増えていきました。

2021年には、コア・バリューの Empowermentを実践する取り組みと、その輪の広がりが評価され、2021年度のThe INTEGRITY Awardの社長賞の一つに選ばれました。

さらなる拡大を目指し、『聴くトレ』を導入

白須さん：トップ層からの評価もあり、現在、“斜め1on1”は5年目を迎えています。半期ごとに募集しており、平均100名ほどが参加しているのですが、さらに拡大を目指したときに新たな課題が見えてきました。

その一つが、メンターの質の向上です。

メンターとして参加くださる方の多くは、1on1についてある程度知見を持っているのですが、自分が部下として1on1を経験したことはないことが分かりました。自分がやっている1on1は正しいのだろうか？あるべき姿が分からない…そんな不安を抱えていたんですね。

ここについては、外部のメンター経験が豊富なプロフェッショナルと1on1をすることで、自身の課題を理解したり、修正したりできるのではないかと考え、エールの『聴くトレ』を導入することにしたんです。

司会（エール）：導入まではスムーズでしたか？

白須さん：そうですね。“斜め1on1”を始めた当初は、外部への依頼は難しい状況だと捉えていましたが、今回は“斜め1on1”の活動が社内で評価され、その上で出てきた課題感だったこともあり、上司への提案も『聴くトレ』受講者の選定もスムーズでした。

司会（エール）：白須さんも『聴くトレ』を受講したお一人だとうかがいました。いかがでしたか？

白須さん：正直いうと、最初は不安に感じていたところもあったんです。“社外の人に話しをする”といっても、どこまで話をしたらいいんだろう？何を話せばいいんだろうか？と。

ただ、始まってしまうとサポーターと呼ばれる相手役の方が、こちらが話しやすいようにリードしてくださったり、いろいろな言葉の投げかけがあったり…だんだんと打ち解けていく感覚がありました。プライベートなことも話しながら、気軽な気持ちで1on1に臨むことができたなと思います。

『聴くトレ』終了後、受講者全員にアンケートを行ったのですが、参加者の7割が満足度に満点をつけています。今回の参加者は、すでに1on1に関する知識を多く持ったメンバーばかりですので、その中でこの満足度が得られているというのは『聴くトレ』のプログラムの質の高さを実感したところでもあります。

その他、「聴く」についての理解についても、実施前からの変化と比較しても大きくポイントを伸ばしていることが分かりました。

アンケートとあわせて参加者から生の声をもらう機会も設けたのですが、そこでも「気持ちよく話をすることができた」「自身の言い方のクセなどもアドバイスがもらえてよかった」など、ポジティブな声が多くありました。

ネガティブな声としては、サポーターと合わない…という受講者がいたことです。ただ、その話をエール事務局に伝えたところ、すぐにサポーター変更に対応いただいて、その後はとても良い形で終わることができたという話がありました。

司会（エール）：今後の取り組みについて、教えてください。

白須さん：『聴くトレ』を上手く活用することで、“斜め1on1”の質を向上させる。メンターの「聴かれる体験」を増やし、メンティーの成⾧促進につなげていきたいと考えています。

実際に受講者全員が『聴くトレ』を他の人に勧めたいと考えていますし、中には「自分と同じように聴かれる体験をしていないリーダーがいると思うので、『聴くトレ』を受けてもらうといいのではないか」と声をあげてくれた受講者もいました。

今後もこの活動を社内に広めていくと同時に、メンターの質を高め、会社全体に質の良い“斜め1on1”を浸透させていきたいと思っています。

司会（エール）：アドバンテストの取り巻く環境、会社全体の組織改革の取り組み、そして『聴くトレ』導入に至った課題・効果についてお話しいただきました。白須さん、ありがとうございました。

今回の事例シェア会から見えたこと

司会（エール）：ここまでの話を受けて、最後に「エールなりの気づき」についてお伝えしたいと思います。

一つ目が、

・管理職がマネジメントの全てを直接的に行うのは、これからの組織運営として本当に正しいのか？を一度整理する必要がある

これは日本企業の大多数の考え方ではありますが、ダイバーシティ＆インクルージョンの観点から考えると、上司の役割を分担することが必要なのではないか？これまでの形が正解なのか？を改めて考え、整理する必要があると感じました。今回の事例は、リーダーに求められるコミュニケーションを分け、きちんと役割分担した点がポイントだったと思います。

二つ目が、

・現場(部門)と全社人事が同じ目的（バリューや指針）をもとに、これからのマネジメントについて意見を交換する機会が必要である

会社全体でコア・バリューを浸透させるための活動が始まっていた中で、白須さんは複数部門との対話を重ねながら、そういった活動に少しずつリンクさせる形で運用していき、最終的には“会社の取り組みの一つ”として動かれていたと思います。現場と全社人事が同じ目的を持っていたことも大きなポイントだったのではないでしょうか。

何か少しでも参考になることがあれば幸いです。

エールでは、今後も定期的に『聴くトレ』事例シェア会を開催していきます。
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