前編・中編では、『リスキリングは経営課題』の著者である株式会社パーソル総合研究所 上席主任研究員 小林 祐児さんから、リスキリング施策推進における組織課題の構造理解、リスキリングの制度・施策を活かす組織の仕組みについて解説していただきました。

後編ではエール代表取締役・櫻井将さんと「従業員が自律的に学ぶ意欲を高める対話アプローチ」について考えていきます。

※この記事は、2023年6月8日に開催されたエール主催のセミナー「リスキリングと聴く〜学びの制度を活かす組織の仕組み」をもとに再構成しています。

まとめ

 ・自律性を発揮するには、個人と組織、それぞれの要件が必要
 WillやCanといった「個人の動機」がしっかりと深掘りできていて、自己理解が広がっていけばいくほど組織にも自律的に関われる。一方、Mustといった「組織の理念・戦略」を「意図」「ストーリー」といったレベルで理解できていれば、組織との距離が変わらなくても、自律度合いやエンゲージメントが高まる。

 

 ・YeLLを活用した学びの事例～ミドルシニアのキャリア自律プロジェクト
 3ヶ月・6ヶ月など定期的に自分の話をして自分自身の理解を深めていくと、プロジェクト参加者はどんどんキャリアに自律的になっていく。結果、エンゲージメントスコアだけでなくWell-beingスコアも大幅アップ。これは「聴かれる」ことによる大きな効果。

 

 ・自律的な学びを高めるための２つのアプローチ
 「外発的動機付け」と「内発的動機付け」、それぞれからのアプローチが有効。やること自体が楽しい状態にある場合は内発的動機に沿った学びがうまくいくが、一方で「社員にはこれを学んでほしい」という外からの要望も多くある。その学びを自分にとって価値があるというように「自分事」にしていく必要があるし、そのためには「自己理解」と「他者理解」が欠かせない。

「自律型人材」と「自律的に動く」はイコールではない

ここでは、「従業員が自律的に学ぶ意欲を高める対話アプローチ」について話をしていきますが、まず最初にみなさんと“自律の認識”を揃えておきたいと思います。

分かりやすい例として、篠田さんがよく使われているこの問いです。

「篠田真貴子という人間は自律的な人材でしょうか？」

傍から見ていると篠田さんはすごく自律的な方に見えますよね。篠田さん自身も、自分に対して自律的な印象を持っていると思います。けれど、篠田さんがよく口にしているのは「子どものPTAの活動においては、私は極めて自律とは逆の人間だった」という話です。言われたことをやっているだけで、全く自律的に動けていなかったそうなんです。

つまり、「個人として自律型の人材である」ことと、環境を変えて「ある組織において自律的に動ける」こととは、イコールではないんですね。自律におけるこの概念が揃うと、同じ方向で理解を深めていけるのではないかと思っています。

自律性を発揮するには、個人と組織の要件が必要

社員が自律性を身につけ発揮する上で必要なこととして、私は「個人と組織、双方の要件」だと捉えています。自律度合いやエンゲージメントは、組織と個人の重なりの大きさで決まると考えているからです。

以下の図は、青色のマルが組織の理念・戦略を表していて、黄色のマルが個人の動機を表しています。それぞれのマルが大きくなっていくとどうなるのかを説明していきます。

個人の動機を表した黄色のマルから見ていきましょう。

個人の動機、これは「自分自身が何を考えて何をやっているのか」「自分がこう考えているからこういう仕事をしています」というものです。Will・Can・Mustのフレームワークで言うならWillやCanですね。自分の意志は何なのか、自分が大切にしている価値観は何なのか、自分が何ができるのか…ここの解像度が高まっていくと、同じ組織であったとしても、「自分はこういうことを大切にしているから、こう関わっていこう」と考えられるし、自律度を高めていきやすくなります。

たとえば、マーケティングが得意です、だからマーケティングで関わります…と、これだけだと小さな黄色いマルのままなのですが、「自分はなぜマーケティングが好きなのか？」まで掘り下げていき、自分が本当に大切だと思うものが世の中に広がっていって、1人でも笑顔になっていく人が増えたら嬉しい…などもう一歩踏み込んで明確にできていると、マーケティングが得意という「思考」から、もっと奥にある自分の「感情」や「価値観」に触れられる。すると仕事の捉え方が変わってきます。「マーケティングが得意だから関わる」ではなく、「私はこの大好きな商品をどのように世の中に広げていくのか、笑顔を増やしていくのかを考えたい」という関わり方になっていく。これは、非常に自律的な関わり方ですよね。

WillやCanといった、個人の動機がしっかりと深掘りできていて、自己理解が広がっていけばいくほど組織にも自律的に関われる。言い換えると、エンゲージメントの向上につながっていくのだと考えています。

次に、組織の理念・戦略を表した青色のマルを見ていきます。先程のアプローチとは真逆で、組織理解が深まると従業員の自律度が高まる、という話です。

最近、自分が体験した例でいうと、子どもと一緒に、地域団体が主催している“きもだめし”の手伝いに参加したんですが、全然いい働きができなかったんです。なんでだろうと考えてみると、そのイベントがどういう意図で運営されているのか、主催者の方がどういう思いを持っているのか、理解できていなかったので、自律的に関わることが難しかった。関わりたいという気持ちはあるのに、相手への理解度が低いためにうまく動けていない状態になっていたんですね。机をこう動かしてください、と指示されたらその通りにやるんですが、なぜそうする必要があるのか分からないので、言われたこと以上の動きができなかったわけです。

会社でも同じことがいえて、組織の理念や戦略を「意図」「ストーリー」といったレベルで理解できていれば、組織との距離が変わらなくても、自律度合いやエンゲージメントが高まるのだと考えています。

自己理解と他者理解、この2つを深めていくことで、社員が自律性を身につけ発揮する組織が創られていく。

そしてエールでは、自己理解とは「聴かれる」ことで、他者理解は「聴く」ことで、深めることが可能だと考えています。

YeLLを活用した学びの事例～ミドルシニアのキャリア自律プロジェクト

次に、エールのサービスを活用した学びの事例として、「ミドルシニアのキャリア自律プロジェクト」をご紹介します。多くの企業で同様のプロジェクトを運営していると思いますが、一番多いのは以下の図の左のパターン。研修だけをやって「あとは、それぞれでよろしく」というものです。

そこから「なかなかうまくいかない…」という話をエールにいただくケースがよくあります。ここでエールが提案しているのは、一番左以外の黄色い3パターン。「伴走のみ」、「ワークショップ＋伴走」「他社合同のワークショップ＋伴走」です。

1つ目は、社外人材によるYeLL 1on1サービスだけを提供する「伴走のみ」。

研修は行っているので、「個別に寄り添った1on1を実施してもらいたい」「内省の手伝いだけしてもらいたい」というような依頼があった場合の対応になりますが、実はこれだけでも大きな効果があることが分かっています。以下の図は、YeLLの1on1（セッション）利用者への調査結果ですが、9割近くの方が、左側の「職場や上司には普段言わないことを話せた」と回答してくれているんです。

これによって何が起きるのかというと、今まで会社の中で扱ってこなかった、自分の“新しい一面”に触れていくので、内省が促進されていく。すると、自分の思考に変化が生まれて、行動が変わっていく。　

以下の図の左のグラフは、思考への影響に関する結果です。「内省が促進され、気付きが得られた」が85.6％。「自分の思考に変化があった」が89.6％。右のグラフは行動への影響に関する結果で、「自分の行動に変化があった」と回答している方が7割以上になります。

私自身、これまで多くの企業に対して研修を実施してきましたが、1日研修をやったところで簡単に行動が変わるものではないと認識しています。だからこそ、この数字は驚くべきものでした。

そして、行動の変化が何を生み出すかというと、出来事への認知・自分の役割・人間関係の変化です。

以下のデータでは、「様々な出来事や意見に対して肯定的に捉えられるようになった」「組織における自分のやりたいことや役割がクリアになった」と回答している方が半数を越えています。このように研修としては異常値とも言えるような変化が起きているのが「伴走」、つまり社外人材による1on1サービスの力です。

2つ目・3つ目は、「ワークショップ＋伴走」「他社合同のワークショップ＋伴走」のパターン。研修でインプットはしたけれど、そこから社内外の同じ世代の人たちで話をしながら横のつながりを作り、単体ではなくて複数で学んでいく環境を整えていくプロジェクトです。これは、前編・中編で株式会社パーソル総合研究所 上席主任研究員 小林 祐児さんがお話してくださった「日本の組織には、集団単位の“もらい火”的動機づけが有効」という内容ともつながってくるかと思います。

ワークショップというと最初はみなさん警戒していて、「他の人と話すことなんてないよ…」と言っている方もいるんですが、最終的には「参加者同士の交流が有意義だ」とおっしゃいます。これからのキャリアについて、自分がやってみたいことなど、普段まわりには話せないことを話せたと感じているんです。

ワークショップに参加された方の声を一つご紹介すると「本サービスを通じて同年代の同僚と定年後の話ができたことは非常に貴重だった。こういった話を組織の中でしていいのだということ。むしろ、同僚とこのような話をすることが会社から望まれているのだと感じられた」とお話しされています。

これまでもキャリアに自律的になっていくことは、エンゲージメントの向上とかなり近しいことだと捉えていましたが、もう一つ、Well-beingのスコアが大幅に上がっていることが分かりました。それが以下のデータです。中でも、「繋がり／感謝」「前向き／楽観」などの項目でのスコア改善が目立っています。

3ヶ月・6ヶ月など定期的に自分の話をして、自分自身の理解を深めていくと、どんどんキャリアに自律的になっていく。すると、エンゲージメントスコアやWell-beingスコアが明確に上がる。これは「聴かれる」ことによる大きな効果だと考えています。

自律的な学びを高める２つのアプローチ

最後に「自律的に学ぶ意欲」を高めるためには、どうしたらいいのかについて考えていきます。「外発的動機付け」と「内発的動機付け」、それぞれからのアプローチが有効というのが私の考えです。

「外発的動機付け」「内発的動機付け」と伝えると、どうやってバランスを取ったら良いでしょうか？と質問をいただくことがありますが、この2つは全く別のものというわけではなくてグラデーションだと考えています。「外発的動機付け」と「内発的動機付け」の間もあるということです。

以下の図でもう少し説明していきますが、「外発的動機付け」は分かりやすいと思います。報酬をあげます、これをやったらいけません…など、賞罰や従属で動機づけをしていくもの。下の図でいうと、どんどん右に寄っていくと「内発的動機付け」が強くなっていきます。自分にとって価値があるのか、意味があるのか…そしてその最終形が一番右。やること自体が楽しい、夢中になって止まらないといった状態です。

その上で、自律的に学ぶための2つのアプローチを見ていきます。

一つ目は、従業員が一番右の「やること自体が楽しい、夢中になって止まらない」状態にある場合。ここでは学びの種類をたくさん並べておいて、あなたが本当に学びたいものを学んでください、と用意する内発的動機に沿った学びがうまくいくと思います。

一方で、社員が組織である以上、「社員にはこれを学んでほしい」という外からの要望もありますよね。DX推進などはまさにその事例ではないでしょうか。このように全てが内発的に始まる学びではなくて、ある程度外発的に始まる学びもある中で、その学びを自分にとって価値がある、意味があるというように「自分事」にしていく必要があるのだと考えています。外発的な学びを、内発的な学びへとスライドさせていく。そんなイメージです。

そして、スライドさせていくためには「自己理解」と「他者理解」が欠かせません。この「組織」においてこのスキルが求められる意味、合わせてこのスキルは「自分」にとってこういう意味があるということを、2つの視点で理解できていると、スキルの意味合いが大きく変わってくる。「自分事」にすることで、自律的に学ぶ方向に意識が変わっていくのではないかと思っています。

以上、「自律的な学びが起きるためのヒント」を、何か1個でも2個でも、皆さんにお届けできたらうれしいな、と思ってお話しさせていただきました。