年功序列の廃止、職務評価やジョブ型への展開、自律的な学びを支援する選択式の研修など、多くの企業が人事制度の舵を切る中で、制度を形骸化せず、社員を活かす生きた制度として機能をさせるにはどのようなプロセスがあるのか。

本セミナーでは、パナソニック コネクト株式会社 執行役員 ヴァイス・プレジデント CHRO 新家伸浩さんをお迎えし、自らキャリアを描き、学習し続けるカルチャー変革についてお話しいただきます。後編ではエール株式会社 取締役 篠田真貴子さん、シニアマネージャー 中西正也さんと、パナソニック コネクトの取り組みについてさらに理解を深めていきます。

※この記事は、2024年9月12日に開催されたエール主催のセミナー「【ジョブ型人事制度の実践】自らキャリアを描き、学習し続けるカルチャー変革について」をもとに再構成しています。

縦割りから、フラットで俊敏なカルチャーへ

パナソニック コネクト株式会社 執行役員 ヴァイス・プレジデント CHRO 新家伸浩さん

新家さん：まずパナソニック コネクトの歴史を簡単にご紹介します。

2017年にパナソニックグループから分社する形で、前身となるコネクティッドソリューションズが設立、その後2024年4月にパナソニックグループの事業会社制への移行に伴い、現在のパナソニック コネクトが発足しました。

事業内容は、「製造」「物流」「流通」「パブリック」「航空」「エンターテイメント」の6つを重点事業領域とした機器・ソフトウェアの開発／製造／販売、システムインテグレーション／施工／保守・メンテナンス、およびサービスを含むソリューションの提供です。ビジネスにおける多様な現場のプロセスを改革することで、社会課題の解決を目指しています。

■ 2017年～ 「風土改革（カルチャー＆マインド改革）」への挑戦

今回のセミナーのテーマでもある“カルチャー変革”についてですが、私たちが取り組みをスタートさせたのは2017年です。パナソニックグループから分社設立したタイミングになります。

掲げていたのは、以下の図にある「3階層の企業改革への取り組み」です。1階層は「風土改革」、2階層は「ビジネス改革」、3階層は「事業立地改革」と定義し、“改革の順番”を重視。まずは組織のカルチャーや社員のマインドが変わらなければ、ビジネス改革や事業立地改革へと進めることは難しいと考えていました。

風土改革で、私たちが目指したのはフラットで俊敏なカルチャーです。

これまで私たちのビジネスモデルは製品の開発・提供がメインであり、そこで求められていた働き方は、高品質な製品を効率的に大量生産すること。縦割りで、上司の指示に従い、流れ作業のように取り組むというカルチャーがありました。創業当初、創業者である松下幸之助は「自由闊達」「下意上達」を大事にしていましたが、日本の発展、会社の成長の中で、極端な言い方をすれば、社員があまり考えなくても会社は機能する状況になっていたところがありました。

しかし、これからはお客様の課題に向き合うソリューション事業に注力していきます。これまでの価値観では難しいと考え、社員一人ひとりが自律的に行動し成長できる、フラットで俊敏なカルチャーの実現を目指しました。

社員の成功こそが、企業価値の持続的向上

■ 2023年～ 人材マネジメント変革への挑戦

2023年、パナソニック コネクトでは、メンバーシップ型からジョブ型へと人事制度の大規模変更を決断しました。その背景にあったのは、パナソニックグループの事業会社制移行です。新たにパナソニック コネクトが発足し、会社ごとに人事制度をはじめとする各種施策を行うことになりました。社員のあり方やお客様との向き合い方、それに合わせて人事制度も変えていこうという動きになり、2023年より本格的に人材マネジメント変革に着手しています。

人事部でも「パナソニックコネクトの人材戦略」について何度も議論を重ね、コネクターとよばれる社員一人ひとりが成功こそが、最終目的である「企業価値の持続的向上」につながると考えました。社員がパーパスに向かって意義ある仕事に取り組み、成長している実感を得られている「thriving」な状態こそが成功と定義し、この実現によって企業価値が上がり、企業価値が上がればさらに人材投資の強化につながる……この好循環を目指しました。

パナソニックコネクトの人材戦略を、社内では「新人材マネジメント」と呼んでいますが、ポイントは“社員が活き活き働いていること”。キャリアオーナーシップの浸透、学び続けるカルチャー醸成に向けて、さまざまな施策に取り組んできました。

「現場起点」の新人材マネジメント

新人材マネジメントの特徴は、組織責任者に権限を大きく委譲している点です。

これまでは異動や評価、報酬といったことは人事部が最終調整しながら実行していましたが、新たな人事制度は、組織責任者に任せることを徹底しています。人事部が遠くから動かすのではなく、お客様に一番近い現場で人材マネジメントをしっかり実行していく。現場に権限を移譲し、現場起点で動いていく。そんな制度を描いています。

そして、そのために必要になるのが対話です。例えば、評価であれば部下としっかり対話をしながら評価をする。育成についても、1on1を通じて上司がキャリア自律が高まるような促しをしていく。これまでの評価もこれからの期待も、上司が自分の言葉で伝え、同時に部下も自分の意見を伝え、納得性の高い評価や挑戦を実現したいと考えています。

そして、新人材マネジメントの主人公は本人と責任者である、としたとき、人事部はどのような関わり方をすべきなのか。

これまでは確固たる人事制度を正しく運用し、運用から外れたものを軌道修正する。そういう思考が強かったのですが、これからは「現場の人材マネジメント」をどう寄り添い、支援するかといった視点が大事になってきます。個人に対してキャリアオーナーシップの必要性を伝えたり、責任者に対しては、メンバーの成長をサポートするにはどうすればいいのかを一緒に考えたり……現場に寄り添いながら、一緒に新人材マネジメントを動かしていくような取り組みをしています。

現場の社員が活き活きと働くことができれば、会社が変わる。会社が変われば、社会が変わる。日本の未来につながっていくことを信じながら、現場で動いているものにしっかりと向き合っていくことが重要ではないかと思っています。

現場と共に、人事の“あり方”も変革する

篠田さん：新家さん、ありがとうございました。パナソニック コネクトの「新人材マネジメント」取り組みにおける背景や重視しているポイントなど、分かりやすくご説明いただきました。ここからは参加者の皆さんからいただいた質問に回答しながら、さらに理解を深めていきたいと思います。

エール株式会社 取締役 篠田真貴子さん

■質問

「3階層の企業改革への取り組み」についてです。1階層は「風土改革」、2階層は「ビジネス改革」、3階層は「事業立地改革」とありましたが、1階層は2階層・3階層に比べて成果が見えづらいように感じました。何か工夫していることがあれば教えてください。

新家さん：おっしゃる通りで、本当に見えづらいんです。

その中で取り組みの一つに、できるだけ数値化をして、部門間の競争によって浸透度を高めていく工夫をしました。例えば、コミュニケーションツールをメールからチャットに切り替えようという動きでは、事業部ごとのチャット使用率を出して、どこの事業部が一番高いかを分かるようにしたんです。便利だと分かれば真似してくれるものなので、じゃあ、うちも使っていこうという流れが生まれるような仕掛けづくりをしました。

こういった取り組みをコツコツ積み重ねていくことが大事だと思います。一つの施策で終わりではなくて、とにかく連打する。カルチャーというのは復元力が強いものですから、歩みを止めてしまうと、すぐに戻ってしまう。以前のカルチャーに逆戻りしてしまうんです。

しかし、諦めずさまざまな施策を打ち出すことで、確実に変わっていきます。定期的に取っているアンケートでも変化が出ており、少しずつですが手応えを感じています。

■質問

「新人材マネジメント」の、人事から組織責任者に権限委譲し、人事戦略を現場レベルで実行するという話がありました。組織責任者への理解促進のためにどのような取り組みをしたのか、お聞きしたいです。

新家さん：現場に寄り添いながら、「こういう考え方でどうか？」「これをベースにすると進めやすいのではないか？」といった対話を重ねていくことで、組織責任者への理解促進を促しています。

人事戦略もまだスタートしたばかりですから、正直いって、組織責任者もまだまだ未熟です。現場で悩みながら、失敗しながら、ゆっくり進んでいる状態だと思うんです。でも、できていないからといって、人事から「こうやってください」と指示するのでは意味がありません。自分で考え自分で走ってもらうためには、待つことも大事だと思っています。

篠田さん：ありがとうございました。後編では、パナソニック コネクトの取り組みにおける、エールの関わり、カルチャーやマインドの変化について見ていきます。