本セミナーでは、パナソニック コネクト株式会社 執行役員 ヴァイス・プレジデント CHRO 新家伸浩さんをお迎えし、自らキャリアを描き、学習し続けるカルチャー変革についてお話しいただきます。（前編はこちら）

後編ではエール株式会社 取締役 篠田真貴子さん、シニアマネージャー 中西正也さんと共に、パナソニック コネクトの取り組みにおけるエールの関わり、カルチャーやマインドの変化について見ていきます。

※この記事は、2024年9月12日に開催されたエール主催のセミナー「【ジョブ型人事制度の実践】自らキャリアを描き、学習し続けるカルチャー変革について」をもとに再構成しています。

自らのキャリアに向き合う姿勢が大きく変化

篠田さん：後編では、パナソニック コネクトの新人材マネジメント実行において、エールがどのような関わりをしたのか、カルチャーやマインドはどのような変化があったのかについて、シニアマネージャーの中西さんに解説いただきます。

中西さん：今回、新たな人材戦略実行における一つの施策として、エールのサービスをご利用いただきました。

エール株式会社シニアマネージャー 中西正也さん

■ サービス導入の背景

・常に自らキャリアを考え、自律的に学習し続けるカルチャーを醸成すべく、上司以外にも気軽にキャリア相談ができる窓口として「CAREER STATION」を設置。社内・社外2つの窓口を用意し、具体的に相談や社内では言いにくい本音など、扱うテーマにあわせて使い分けしてもらいたいと考えた。

・社外相談役として、“聴くこと”に対する知見やスキルを持ったエールが担当。

■ プロジェクト概要

エールが提供する、社外人材によるオンライン1on1サービス（キャリア自律研修）を隔週6回で開催。合計200名の社員が受講。

・1回目
トライアルとして、人事部の指名で80名の社員が受講。部署・職種・年代問わず、さまざまな社員を集めた。

・2回目
社員からの公募で120名の社員が受講。100人枠で募集をしたところ、それ以上のエントリーがあった。

■ 効果

・行動変容ステージが1段階進行

受講前後のアンケートでは、人が行動や生活習慣を変える場合5つのステージを通ると考える「行動変容ステージモデル」を活用。自身のキャリアに関する状態に大きな変化が見えた。

受講前は、「準備期（興味関心はあるが行動に至っていない）」と回答していた方が組織のマジョリティで全体の55％。受講後は、1段階上の「実行期（実際に行動している）」と回答した方が組織のマジョリティとなり、全体の53％という変化があった。

※行動変容ステージモデル
人が行動や生活習慣を変える場合に、「ステージ1：無関心期」「ステージ2：関心期」「ステージ3：準備期（興味関心はあるが行動に至っていない）」「ステージ4：実行期（実際に行動している）」「ステージ5：維持期（行動を継続している）」の5つのステージを通ると考えるモデル。厚生労働省の保健指導など行動変容の評価手法として様々な分野で活用されている。

製造部門で働く50代社員の変化事例

中西さん：さらに、今回パナソニック コネクト社の取り組みに伴走させてもらう中で見えてきた特徴についてもお伝えします。

■ 特徴1：製造部門における満足度・変化感の高さ

1回目の、社外人材によるオンライン1on1サービスを活用した研修プログラムでは部署・職種・年代問わず、全社員を対象に受講いただきましたが、受講後のアンケート結果を見ると、中でも製造部門の方々の満足度がダントツ高いことが分かりました。技術部門など他部門の満足度が7点代であるのに対して、製造部門の満足度は8.6という結果となりました。

具体的な事例として、製造部門に所属する50代の方の変化についてご紹介します。

1～3回目の1on1では、社外人材に話を聴かれることで自身の弱みや強みを再認識し、本来の自分やありたい姿を見出し、4回目には「行動を変化させたい」という気持ちが生まれています。

5回目では部下との向き合い方について、「自分の考えを先に伝えて、相手からの考えを引き出すことを、少しずつチャレンジしている」と振り返っています。最終的には、自分が力を発揮できる環境について言語化し、「自分ができることをしてみる」と前向きに取り組めるまでに変わっています。

新家さん：エールのサービスを利用することで、製造部門の方々の渇望に気づけたことは大きな収穫でした。

パナソニック コネクトの歴史を振り返ってみても、閉じられた環境で仕事をしてもそれなりに上手く回っていた時代が長い期間あったと認識しています。特に製造部門においては、上司からの指示に従い、きっちり遂行することが求められている中で、社員が“変わっていきたい”と思っていることに気づけていなかった。私たちの勝手なバイアスとして、変化を希望していないよね、と思い込んでいたところがあったのだと思います。むしろ今まで変化を求められなかったからこそ、変化に対する振り幅が大きかったのではないかと捉えています。

篠田さん：話をお聴きして、社外人材による1on1の効果の一つとして、もしかすると社内のみの仮説では見えなかった気づきがあるのかも、新しい施策につながる機会になるのかもしれない……と感じたのですが、その点はいかがですか？

エール株式会社 取締役 篠田真貴子さん

新家さん：おっしゃる通りですね。新たな人材戦略では、社員一人ひとりがプロフェッショナルな領域を目指していますから、製造に携わる方々も流れ作業で組み立てをする仕事ではなく、設備をメンテナンスしたり、新たな製造プロセスを生み出したりすることが求められます。

当然これまでとは違う考え方や能力が必要になってくるので、私たちもバイアスを取り外して支援していかなければいけません。成長や変化の機会を増やすことで、行動変容のきっかけを生み出していきたいと考えています。

第三者と話すからこそ得られる“深い気づき”

■ 特徴2：「社外の第三者と話す機会」に対する高評価

中西さん：もう一つ特徴的だったのは、社外の第三者と話すことへの評価が高かった点です。研修プログラム受講後のアンケートで、「社外の第三者と話す機会が貴重だった」という質問に対して、5点満点中、5点と回答した方が全体の76％。平均点が4.7点という非常に高い結果が出ました。

具体的なコメントとしては、「同じ会社の中でのキャリア相談だけでは得られない知見や気づきがあった」「上司部下、社内の会話では得られない深い気付きがあった」などがありました。他にも印象的だったのは、「社外から見て、パナソニックはどういう会社なのか」というコメントです。社外の人と話すことで、社内の常識がそうではないのかも、すごく恵まれた環境なのかもしれない……と感じていらっしゃる方もいました。

新家さん：社内でもキャリア相談窓口も用意していましたが、どうしても具体的な上司や部下との話になりがちなんですね。社内のコミュニケーションが上手くいかない、目の前のこの仕事で悩んでいますといった内容です。

そこからもう少し視座を上げていく。世の中の動きを知って、自分自身への認識をアップデートして、実際に行動に移していくには、エールのような第三者とのコミュニケーションは非常に有効なのだと感じました。第三者だからこそもたらされる新たな気づきによって、さらに理解を深めていく。脳が刺激され、自分の頭で考え始めることができるのではないかと思います。

パナソニック コネクト株式会社 執行役員 ヴァイス・プレジデント CHRO 新家伸浩さん

新家さん：最後にお伝えしたいのは、パナソニック コネクトの取り組みはこれで終わりではないということです。ここまで施策や成果についてご紹介してきましたが、まだまだ道半ば。社員全員が行動変容できているかと問われたら、それはノーなんです。自ら学ぶこと、自身のキャリアを自身で描くことの難しさを痛感しています。

けれど大事なのは、諦めないことです。長期的な取り組みとして、粘り強くやり続けることが一番大事だと思っています。悩みながら、時に失敗しながら、より進化していく。同じ志を持った方々と共に、真似し合いながら一歩ずつ進んでいけたらと思っています。

篠田さん：新家さん、中西さん、ありがとうございました。