保守的な人材が多く、自ら積極的に主体性をもって動ける人材へ意識改革を進めたい…

自分ゴトとして動くように会社からは言われているが、実践が見えづらいのが現状…

個人の進みたい方向性と組織の方向性や限界との折り合いをどうつけるか…

このような多くの企業からの声を受け、今回のセミナーでは「はたらく人の主体性」「ひとりひとりが主体的になるためのアプローチ」について考えます。

前編では、エール株式会社 取締役の篠田真貴子さんが「職場の主体性を発揮する構造」について解説。後編では、セールス/マーケティング統括責任者の藤村拓也さんが「エールが支援してきた事例や具体的なアプローチ」について、最後に代表取締役の櫻井将さんを交えた質疑応答・パネルディスカッションの様子をお伝えしていきます。

※この記事は、2024年6月27日に開催されたエール主催のセミナー「はたらく人と組織のビジョンが重なる主体性溢れる職場」をもとに再構成しています。

まとめ

・主体性は、個人というより組織の問題

主体性とは個人の資質より、主体性が発揮される「組織環境」「関係」の課題である。

 

・多様性を力に換える組織には、主体性が必要

多様性を力に換えてパフォーマンスを出す「石垣型」の組織は、主体性が重んじられる。そこでは「聴く」「聴いてもらう」ことが必要だ。

 

 ・多様で主体的な職場を束ねる自己理解・他者理解

職場がまとまる要は「ビジョンが重なる」こと（「重ねる」ではない）。それには組織＝他者の理解を深めることと、自己理解を深めること、両方が重要だ。

 

・自分が主体的に動けるように話す＝聴いてもらう

自分を主体的に動かすために話す、という領域がある。それは聴いてもらう時間をもつことだ。

主体性は、個人というより組織の問題

篠田さん：今回のテーマは「はたらく人と組織のビジョンが重なる主体性あふれる職場」です。そして、私たちエールが目指しているのは「聴いてもらえる時間が誰にとっても当たり前のようにある社会」。前編では、「聴いてもらえる時間」「ビジョンが重なる」「主体性」といったキーワードのつながりを紐解く時間にしたいと思います。

まず最初にみなさんと考えたいのは「主体性とは、個人というより組織の問題なのではないか」というお話です。

「主体性」について個人的な経験から少しお話をすると…

現在、私は企業の取締役という立場でありますし、今日のようにみなさんの前でお話をする様子を見て、おそらく「篠田さんは、主体的な方」と感じているのではないかと思っています。自分としてもそういった自覚があるのも事実です。

しかしながら、今から数年前、子どもが通う小学校のPTA活動に参加したことがあったのですが、そのときの私は全く「主体的」ではなかったんですね。とにかく静かにこの場をやり過ごそうと、発言することもなく、言われた最低限のことに取り組んでいました。

この態度は決して褒められたものではないのですが、ここでお伝えしたかったのは、その人の主体性は環境、つまり組織や周りとの関係性によって変わるのではないかという話です。

主体的な人が、主体的に働いている状況とそうじゃない状況がある。ですから、組織においても、周囲から見て主体的とは言えない方であっても、その人が主体的かどうかはまた別の話。社員が主体性を発揮するには、その個人を何とかするというよりも、組織の環境や関係性といった要件を整えていくほうが、実は建設的なのではないかと考えています。

「主体性は、個人というより組織の問題」と置いたとき、組織側に何が起きているのかを紐解いてみます。

以下は、世の中が事業に対して何を期待しているのか？いい会社とはどういう会社と考えているのか？の観点から、「これまでの組織イメージ」と「これからの組織イメージ」を対比した図です。

左は「これまでの組織イメージ」です。私が初めて社会人になったのは30年以上昔のことですが、その当時、メディアで「いい会社」を映像的に表現するなら、それはピカピカの最新鋭の工場でした。製造工場で、高品質で均質的なものが、連続的に大量生産されている様子。これが、立派な会社であり、良い事業のイメージだったんですね。

そういう世界で求められる人間観は、働く時間であり、人数であり、見えるスキルであり…「均一性」が何より重視されていました。

より均一になってもらうことで、事業の価値に転化していく組織。これを何かに例えるなら、「ブロック塀」です。一人ひとりの社員が均質なブロック塀で、これを組み上げていくとりっぱな塀ができる。これが事業と組織のイメージだったと考えています。

一方、右は「これからの組織イメージ」です。

これからの事業はどうあるべきか？という世の中の素朴な期待値を思い浮かべてみると、どうでしょうか。この10年、立派な会社の代名詞として出てくるのはGoogle、Apple、Facebook…などソフトウェアの会社が中心です。知的生産組織であり、そこで求められるのは再現性や連続性よりも、創造性や独創性。

求められる人間観については、思考であり、感情であり、価値観であり…「多様性」が重視されています。

違いを鍛えることで事業の価値に転化していく組織。これを何かに例えるなら、「石垣」です。一人ひとりの社員が異なる石垣で、これを組み上げていくとりっぱな塀ができる。これが事業と組織のイメージなのだと考えています。

そして、ブロック塀のような組織（一様であること）と石垣のような組織（多様であること）で求められるコミュニケーションを見ていくと、ブロック塀のような組織においては、汎用的な規範がありますから、それを「伝える」ことが求められます。完成形に対して、あなたはここが足りていない、このスキルを伸ばさないといけない、と伝えていく。

一方、石垣のような組織においては、多様であることが価値になりますから、自分ができること・できないことを理解すること、同じように他者の考えや強みを理解することが出発点になります。

この自己理解・他者理解のために必要なコミュニケーションこそが、「聴く」「聴かれる」というコミュニケーションであり、組織構築スキルになります。

その上で、私は「石垣のような多様性を力に換える組織には、主体性が必要」だと考えています。

ブロック塀のような組織においては、規範が分かっているので、それに向かって粛々とやり抜く力が大事にされています。一方、石垣のような組織においては、正解がない中でどうすれば自分たちのパフォーマンスが高くなるかを学び、互いに知識やアイデアを共有し、チームとして学習する。これこそがまさに「主体性」なのだと理解しています。

そして「心理的安全性」の観点から考えると、以下の図のサイクルが見えてきます。

簡易的な説明ではありますが、チームとして学習を進めるためには、言いづらいことも言えたほうがいいし、聞きたくないことも聞けるようになったほうがいい。逆を言えば、この関係性がチームにないと、主体的に動くことが難しいと言えます。

詳細については、「【対談　村瀬俊朗×篠田真貴子（前編）】優秀なリーダーほどハマる“心理的安全性のジレンマ”とは？」でお話をしていますので、興味をお持ちの方はぜひこちらも参考にしてください。

多様で主体的な職場を束ねるのが、自己理解・他者理解

篠田さん：他のセミナーや講演でこの話をすると、よくいただく質問があります。それは、「主体的な個人が増えるのは良いことですが、職場としてのまとまりがなくなりませんか」というものです。マネージャーや経営層、人事の方からすると疑問に感じる点ですよね。

私は、「多様で主体的な職場を束ねるのが、自己理解・他者理解である」とお伝えしています。

冒頭で、「主体性は個人というより組織の問題」「その人の主体性は、環境、つまり組織や周りとの関係性によって変わる」とお話しましたが、自己理解・他者理解によって、組織と個人の重なりが大きくなると考えています。

この点について、以下の図を使って説明していきます。

左側の青い円は、組織の理念・戦略を表していて、会社はこういう方針でやらねばなりません、社員のみなさんもそうやってくださいね、という「Must」のものです。一方で、左の黄色い円は、個人の動機を表していて、自分は何がしたい、何ができるという「Will」「Can」のものです。

例えば、タウンホールミーティングで経営陣と従業員との対話の場を設ける企業もあると思いますが、この狙いは、青い円（組織の理念・戦略）を大きくする取り組みだと私は受け取っています。

社長のことは画像でしか見たことがなかったけれど、実際に会って、生の声を聴いて、“なるほど、そういう意味だったのか”“そんな想いがあったのか”と理解を深める。距離が変わったわけではないですが、他者理解によって主体性が高まります。

同様に黄色の円（個人の動機）に対するアプローチもあって、自分の言動や思考がどこから来ているのか。感情や価値観を理解することによって、組織の理念や戦略と重なりを深めることができる。自己理解によって、“自分としてはこう動けばいいのか”と主体性が高まります。

このように、個人の主体性が高まりつつも、組織との重なりも大きくなる。これで組織が束ねられていくということが起きるというふうに考えます。

「自分が主体的に動けるように話す」というコミュニケーション

では、主体性あふれる職場ではどのようなコミュニケーションが必要なのか。

私の考えは、「自分が主体的に動けるように話す＝聴いてもらう」です。このコミュニケーションが意識的に使われることが、鍵になると思っています。

“自分が主体的に動けるように”と記載したのには理由があります。私たちが普段、職場で使う「話す」の多くは、相手が動くために話すからです。

それぞれ比較したのが以下の図です。右は相手が動くために、「指示する、お願いする、提案する（やってほしい！）」「助言する、相談する（一緒に考えて！）」「報告する、情報やヒントを与える（あながた考えて！）」…というコミュニケーションがあって、これら全部「やって！」と言っています。

話し手は、自分としてはこうしてほしいという結論が整理されていて、その上で相手にコミュニケーションをとっています。

一方、右は自分が動けるように、「愚痴を吐き出してスッキリする（捨てる）」「思考・感情を整理する（整理）」「自分の考えの兆し・傾向に気づく（発見）」…というコミュニケーションです。非生産的だと思う人もいるのですが、そんなことはなくて、捨てて、スッキリすると動ける。思考や感情を整理できたから動けた、話をしているうちに“分かった、そういうことか”と気付けることが、皆さんもあるのではないかと思います。

もちろん左側の「話す」は組織にとって必要なコミュニケーションではありますが、主体性あふれる職場、先ほど説明した言葉でいうと「石垣のような組織」においては、右側「も」必要。仕事に向き合う自分の話ができると、自分が動けるようになる。つまり主体的になっていけるのだと考えています。

例えば「キャリア自律」。この言葉を聴いて、多くの方は自分で自分を動かしてキャリアを作っていくことを想像されると思いますし、多くの企業でもキャリア自律促進の取り組みが行われていますが、現場とのねじれが起きているように感じていまます。

現場から聞こえてくるのは、

・何をしたいか、と言われても思いつかない。

・若手はキャリア志向が強いが、中堅やシニア層でもない。

・自立しなさいと会社から言われプレッシャーに感じる

・キャリア志向が強い若手だって、それ、本当にそう思ってるのか？

といった声です。

ここで出てくるのは、「キャリア自律施策では、自分のキャリアが明確になっていることが前提だが、それは本当なのか？」という疑問です。

自律的にキャリアを作りたいと願っていたとしても、自分自身がどのようなキャリアをしたいかを理解しているかは別の問題です。自分の意志だけでは動かせないものではないかというのが私の考えです。

自分の思考や感情、価値観を話すことで自分のキャリアがだんだんと分かってくる。「話す＝聴いてもらう」ことで、少しでも自分を動かしやすくしていく。自律的に、主体的に動けるようになるのだと思います。

ここでは「聴くことが大事」とお伝えしてきましたが、もちろん職場コミュニケーションはこの一つだけではありません。仕事ですから、当然ながら指導力や評価力が重要になる場面があります。職場に必要なコミュニケーションを知り、適切に使い分けることがポイントではないでしょうか。

以下の図でいうと、あまり職場では必要と思われてこなかった黄色の部分。これらをうまく活用することが、「主体性あふれる職場」において重要だということをお伝えして、後編につなげたいと思います。

（後編に続く）