2023年7月3日（月）、エールでは初めての『エールカンファレンス』を開催しました。当日は、Unipos代表取締役CEOの田中弦さんが「国内外の統合報告書を全部読んで分かった人的資本開示の要諦」について解説。海外事例を読んでの発見、欧米と日本との人的資本開示のスタイルの違いなどを詳しくお話しいただきました。

※この記事は、2023年7月3日に開催されたエール主催のカンファレンスでの講演「国内外の統合報告書を全部読んで分かった人的資本開示の要諦」をもとに再構成しています。

まとめ

 ・やったことリストではなく、“解くべき課題”から考える
日本企業の場合、“やったことリスト”になっているケースがほとんど。重要なのは、その前にある「理想・大義」や「理想とのギャップ」。「この会社は、どういうことを目指しているのか、そのためにどういう人的資本を投資して課題を解くのか？」から議論する。

 

 ・会社のビジネスに即した「課題」と「人的資本」をどう表現するか
それぞれの事業や組織によって、効果的な開示が異なることを理解。その会社のビジネスに即した「課題」と、開示すべき「人的資本」がある。それをどうやって表現するのかを考えていくことがポイント。

 

 ・我が社自慢ではなく、戦略実行の確からしさを開示する
自社の人的資本開示を考える上で問うべきは、「御社の人的資本開示は、ステークホルダーとのコミュニケーション上、有意義なものになっているか」。課題克服や経営戦略の「実現可能性を高める説明変数」となっているかどうかがポイント。ここができていれば、理解が深まるストーリーになる。

田中 弦
Unipos株式会社
代表取締役社長CEO
 1999年にソフトバンク株式会社のインターネット部門採用第一期生として インターネット産業黎明期を経験。​2005年インターネット広告業として創業、2017年8月にFringe81会社を東証マザーズへ上場。2021年Unipos株式会社に社名変更し、従業員同士で称賛とピアボーナス®（少額のインセンティブ）を 送り合う「Unipos」事業に完全一本化。​現在は人的資本経営を「Unipos」を通じて“社会実装”することを目的に、カルチャー変革・人的資本投資・心理的安全性の専門家として活動。

やったことリストではなく、“解くべき課題”から考える

私は、日本と海外あわせて1288社の統合報告書を読みました。今回はそこから見えてきた「日本と海外の人的資本の開示スタイル」について、良いなと思った事例をいくつか紹介しながらお話ししていきたいと思います。

まず最初に認識を合わせておきたいのが、欧米と日本で異なる「人的資本開示に関する文脈」です。

欧米では「貧困問題・人種問題」を社会全体で解決していくとし、その上でD&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）を優先にして目標設定を行ない、詳細を開示しています。一方日本は、これから日本が抱える社会問題に対して書かれているケースが比較的多い。その大きな課題が、未曾有の「人手不足」です。2030年には341万人、2040年には1100万人余りの労働供給が不足するといわれています。特に小売や介護、物流業界においては人が確保できなければ、売上が下がる…こういった図が見えているわけです。

もう一つお話しておきたいのが、人的資本経営を議論するためのフレームワークです。こちらをベースにしながら、日本と海外の良い事例を見ていただけると良いかなと思っています。

日本の企業の場合、「人的資本経営」「人的資本開示」となると、どういった働き方改革をやりました、人事制度をこうしました、という“やったことリスト”になっているケースがほとんどです。ですが、私はその前にある「理想・大義」や「理想とのギャップ」を忘れてはいけないと考えています。

以下の図は、私が作成した「人的資本開示を経営で議論するためのフレームワーク」になります。5つのステップがあると考えていて、特に重要なのは①理想・大義、②理想とのギャップのところ。「この会社はどういうことを目指しているのか、そのためにどういう人的資本を投資して、課題を解くのか？」の部分。この課題のところをきっちり宣言するかどうかで、印象が全然変わります。

「③インプット・アクション」から入ってしまうと個別の議論になりやすいですが、きちんと「課題」から入っていけば、個別の議論にならずに、我が社はここの課題に対してこうやって対処してます、というストーリーになります。

では、次に「課題」とはなにか？

課題というとネガティブな印象を持たれがちですが、そうではなく、私は“伸びしろ”と捉えています。これが回復したら企業価値が上がるよね、といった話です。具体的には二つの課題があり「企業独自の事業課題」と少子化などの「社会課題起因の事業課題」。それぞれの課題を人的資本投資でどう解くのか、という話から考えていくと分かりやすいと思います。

会社のビジネスに即した「課題」と「人的資本」をどう表現するか

「企業独自の事業課題」と「社会課題起因の事業課題」、それぞれの課題を人的資本投資でどう解くのか。ここから実例を紹介しながらお話していきます。

■ 国内事例：スギホールディングス

スギ薬局を運営する「スギホールディングス」は、とてもおもしろい人的資本開示をされていて、「内部通報制度」についての記載があるんです。これだけ見ると、制度の紹介のように見えますが、実は違っています。

以下の図の左側、オレンジで囲ったグラフは「職場の悩み相談の件数が増えている」というもの。相談件数が増えている、つまり、適切に現場の悩みが相談できる、風通しの良い職場環境ができていると言っているんですね。

実際に心理的安全性の高い組織においては、「少し不安だな」「なんかおかしいかも…」と思った時に相談する件数が大事であり、これが増えれば増えるほど、重大なミスが減るという研究結果もあります。

さらに上の図、右側のオレンジに囲ったグラフを見ると、ワークエンゲージメントが高い社員がいる店舗の方が、約10%仕事の成果が高いと書かれています。

つまり、「スギホールディングス」さんは、心理的安全性が高い、かつワークエンゲージメントが高い社員が増えると売上が上がると高らかに宣言。企業価値が上がる蓋然性のコミュニケーションを取っているわけです。

■国内事例： PALTAC

化粧品、日用品、一般用医薬品卸会社で、メーカーと小売の間に立ち、流通の効率化を図る役割を担っています。統合報告書には、配送業界には労働時間の上限規制を起因とする「トラックドライバー2024年問題」があり、従来モデルでは限界があると記載しています。ドライバー不足による配送危機に対応することは、PALTACの重大な課題だと定義しているんですね。

ドライバーの需要予測で2028年には25%が不足。その結果、4回に1回、物が運べない状況が起きてしまう。そこに対して、どのような対策を取っているのかを開示しているんです。例えば入庫予約システムを導入することで、ドライバーの待機時間を54分から18分に短縮。PALTACでは持続可能な流通の構築ができている、と力強く伝えています。

そして大事なのは、それぞれの事業や組織によって効果的な開示が異なる点です。なぜなら、解くべき課題も違うからです。

「人的資本の開示」となると、なぜか多くの企業がオリジナルじゃなくなってくるんですね。エンゲージメントレート、従業員満足度など、そういったことが非常にたくさん出てきます。もちろんそれも大事な要素の一つではありますが、重要なのはどこまでちゃんと従業員と株主と、これから入ってくる人たちに向き合ってコミュニケーションするかという話です。

その会社のビジネスに即した「課題」があるから、その会社のビジネスに即した「人的資本」がある。それをどうやって表現するのかを考えていくことが重要なポイントだと思います。

我が社自慢ではなく、戦略実行の確からしさを開示する

最後に、私が“海外事例を見て気づいたこと”について、お話していきます。いくつかありますが、参考になるなと思った発見は2つ。1つ目は「倫理（ethics）はカルチャー」。2つ目は「エンゲージメントサーベイの開示手法の違い」です。

海外事例からの発見①：倫理（ethics）はカルチャー

海外の統合報告書には、“Speak out”や“Speak up”という表現があって、倫理に反する内部通報をしたりすること、とされているようなんです。日本では、“内部通報”というと、社長がすみませんでした…と頭を下げている図が浮かびますが、欧米ではそうではないのだと感じました。

例えば、イギリスにある医療機器メーカー「スミス」では、安全に内部通報できる率を開示しているのですが、95%の社員が「私は倫理に反する行為を見かけたら、通報します」と回答しています。もう一つ注目したいのは、Speak out報告数増加に対するコメント。前年が88件に対して今年は179件に増えた。そのことを嬉しく思っています、と書いていました。

ここから分かるのは、“Speak out”や“Speak up”は文化であるということ。実際に、“Speak up culture”という表現があるように、ここには「安心して自由に意見が言える心理的安全性が高い組織」という意味が込められていると感じました。

私が代表を努める「Unipos社」では、健全なカルチャーが人的資本経営の土台をつくると整理しています。「組織風土」がベースにあって、その上に「組織文化」があり、さらにその上に「組織能力」がある。人的資本だけに目を向けるのではなく、セットで向上させていく必要があると考えています。

海外事例からの発見②：エンゲージメントサーベイの開示手法の違い

欧米と日本の統合報告書では主語が違います。欧米では主語が「従業員」で、従業員の95％がこう思っています、という書き方。それに対して、日本は主語が「会社」。我が社のエンゲージメントスコアはいくつでした、我が社はランキングで表彰されました…そういったものばかり出てきます。

人的資本開示に正解があるわけではありませんから、どちらが100点で、どちらが0点という話ではありません。

表現の仕方ではありますが、欧米の方は会社の戦略の確からしさや企業価値を伸ばすための「説明変数」として、人的資本を使っているんですね。従業員に対してどう向き合っていくのか、従業員がどういう環境にいるのかを開示していることが分かると思います。

これからみなさんが自社の人的資本開示を考える上で問うていただきたいのは、「御社の人的資本開示は、ステークホルダーとのコミュニケーション上、有意義なものになっていますか？」という点です。

我が社自慢ではなく、課題克服や経営戦略の実現可能性を高める説明変数となっているかどうかがポイントで、ここができていれば「この会社は株主や社員に対してこう考えてるんだ」といった理解が深まるストーリーになるのだと思います。