エール株式会社では、毎月、さまざまな企業課題をテーマにセミナーを行なっています。今回のテーマは、「人的資本経営の観点からとらえる、従業員エンゲージメント」について。前編では、2022年5月に公表された「人材版伊藤レポート2.0」とともに、今、企業が取り組みたい従業員エンゲージメント施策の本質とは何か、エール取締役 篠田真貴子さんとともに考えます。【編集部】

※この記事は、2022年4月5日に開催されたエール主催の篠田さんのセミナー「経営課題としてのエンゲージメント」をもとに再構成しています。

まとめ

「2階層上」の人から、その課題がどう見えるか？

今日のお話は、「従業員エンゲージメントは、経営視点で扱うものである」。その観点から大きく三つに分けて私の考えをお伝えしたいなと思っています。

一点目、従業員エンゲージメントは、その企業の「価値向上」と、それに直結する「人的資本経営」の文脈に位置づけられるものだということ。

二つ目、従業員エンゲージメントは組織というシステム全体の「体質」を表すものだということ。

三点目、これらを前提としたうえで、従業員エンゲージメントは、実は社員一人ひとりがじっくり自分の話をすることで上がっていくんだと、ここの構造にも触れていこうと思います（後編）。

このテーマを考える場合、大事なのは「2階層上の視点を持つこと」(大前研一さんの言葉)です。ぜひご自身の「2階層上」の方をイメージしていただいて、その方の視点でこれはどうなんだろうと思いながら聞いていただければと思うんです。もし大きな会社で今、部長職にいらっしゃる方であれば、2階層上というと取締役ないしはそれ以上の方、一般社員の方であれば、おそらくマネージャーの方がいて、部長さんがいらっしゃる。

自分の感じている課題は、部長からどう見えるんだろう。ご自身が組織のトップ、あるいは個人事業の方は、ご自身にとっての大切なステークホルダー、俯瞰視点を自分に与えてくれる人、その方の視点をぜひイメージしてみてください。

企業の価値を決めるのは「無形資産」である

上場企業ないしは上場を目指す会社であれば、まず企業価値、つまり時価総額を中長期的に上げていくことが経営の成果指標になります。「企業価値」は、その会社の将来に対する様々なステークホルダーからの期待を表しているからです。そして、その企業が将来も持続することが、サステナビリティー。つまり将来も続いていくという期待に、いかに応えるかという課題だととらえています。

将来に対する期待の例として、トヨタとテスラの時価総額を数字で比べてみましょう。

左の２本がトヨタ、右がテスラです。薄い色が総資産（財務諸表に載っている金額）。濃い黄色が時価総額、つまり「市場で評価されたもの」です。トヨタは、総資産に比べると時価総額が小さいですよね。テスラは、総資産はトヨタの8分の1ぐらいしかありませんが、一方で、時価総額は4倍近くあります。

財務諸表の数字は、言ってみれば「過去の蓄積の現在地」。一方、時価総額は将来の期待です。ですから例えばテスラのような会社は、トヨタに比べると、過去の蓄積は少ないけれども、ものすごく期待されているということです。この総資産と時価総額の差がプラスだったりマイナスだったりということが会社によって起きるわけです。

有形資産である総資産と企業価値の差分である「無形資産」が、企業価値を左右するようになっています。そのため、欧米が先行する形でここを開示していこうという動きが広がっているのです。

同時に、企業の社会的役割を求める声が、欧米を中心に日本でも強まってきているので、この二つの交差点として、財務諸表だけではなくて、こうした無形資産の価値を、あるいはESGという表現で、機関投資家が重視するようになってきた。

無形資産の中でも重要なのが「人的資本」である

国内では、数字で見ると、日本の企業価値における無形資産の割合って、欧米に比べて格段に低いんです。

そんな日本においても注目されるのが、ESGの中でも「S（ソーシャル）の要因」。このSを形づくる要因が二つあって、一つがビジネスモデルと社会の適合性。もう一つが従業員との関係。つまり人的資本です。日本の会社でも時価総額が上がっているところは、人材資本にちゃんと注力をしていることがわかってきています。

これを踏まえて、「人材版伊藤レポート」を経産省がまとめました。

座長は伊藤邦夫さんという一橋大学の先生で、ここでまとめられた考えが2021年6月のコーポレートガバナンスコードにも反映されました。そのコーポレートガバナンスコード改訂のポイントが四つ出されていますが、全部、人材・組織にまつわる内容だったんです。

日本企業も「囲い込み型」から「選び、選ばれる関係」へ

ここからエンゲージメントがどうやって出てくるか。

一つは、まず機関投資家が「人材」に注目する理由に、やはり将来性のある、優秀な人材を確保できるのかという観点があります。例えば20年前だったら、人への投資はコストで無駄である、その分、配当を投資家にくださいというようなスタンスだった。けれど今はよりその「人的資本」を高めることに機関投資家も注目している状況です。機関投資家と、企業の人事や組織を考える人たちの目線が揃ってきた、利害が揃ってきたという大きな状況変化があるなと私は感じています。その中でのエンゲージメントなんです。

人材版伊藤レポートの骨子として、6項目が「はじめに」で挙げられています。そのうち初めの3項目は取締役会とか経営に関する話なんですけれども、下の三つが、組織体質に関する話。元々は日本企業は傾向として内向きで相互依存で囲い込み型があったと。ここから、積極的に対話をして、個の自律を促し、企業と人が選び・選ばれる関係、こういう体質に変わっていくことが、企業価値を高めることにつながるとあります。

従業員エンゲージメントは「人材戦略の共通要素」の一つ

さらに、組織体質改善について実際に進めている会社を研究し、「三つの視点」と「五つの共通要素」があるということがまとめられています。この五つの共通要素、真ん中にこの要素1から5まで書いてある、そのうちの一つに、「従業員エンゲージメント」があるんです。

日本の従業員エンゲージメントの状況

では、実際組織で経営に当たる私達がこれをどう理解して、どう扱っていったらいいんだろうかということを一緒に考えていきたいと思います。大きく言うと「従業員エンゲージメントは、組織というシステムの体質を表す」と思っています。

とくに、会社の持っている組織の価値観の中に、「人は感情を持っているものである。その人の感情というものをちゃんと前提にした事業観とか人間観とか組織観、これが中核にある」ということが、一番の企業価値の向上に繋がる、人的資本経営において外してはいけないポイントなのではないか、という話をさせていただこうかなと思います。

まず人材版伊藤レポートで、従来のエンゲージメントはこのように定義されています。

文章の中では、「従業員エンゲージメント」と「従業員満足度」を対比させていて、従業員満足度の方は、会社の方向性は関係なく、個として、社員1人1人が私は今ハッピーですって言うと満足度は上がるんですね。

でもそうではなくて、やはりここまで申し上げた経営の文脈の指標が必要なので、その観点で従業員エンゲージメントは、会社が目指す方向性に対して、社員が理解とか、共感とか、意欲、こういった思考や感情がどうなっているかを測る。

なので、従業員エンゲージメントという数字で出てきますが、あれは、一方ではやはり「組織というシステムの状態を表すもの」であるし、その状態を「従業員の主観とか感情という観点から捉えている」という理解を、私はしています。

エンゲージメント向上は、経営層が扱うべき課題である

ここまでお話ししてきて、改めて確認をしたいんですけれども、従業員エンゲージメントは組織という仕組みの中での相互作用の結果なんですよね。

組織はかなり様々な要素が複雑に絡み合ったシステムです。だからこそ、エンゲージメント向上は、本質的には経営層が扱わないと解けない課題であると、私は考えています。

後編では、その仕組みを実現するために何が必要なのか、考えていきます。

（後編に続く）