エール株式会社では、毎月、さまざまな企業課題をテーマにセミナーを行なっています。今回のテーマは、「ハラスメント文化の組織改革」です。

上司はハラスメントだとは思っていない行為が、部下からはハラスメントとして上がってきてしまう。業績達成が求められる中で、部下の感情にも配慮したコミュニケーションが難しい…そんな課題を抱えている組織が少なくありません。前編の今回は、職場のハラスメントの現状と心理的安全性の高い組織づくりについて、エール取締役 篠田真貴子さんとともに考えていきます。【編集部】

※この記事は、2022年11月29日に開催されたエール主催のセミナー「ハラスメント文化の組織改革」をもとに再構成しています。

まとめ

・職場のハラスメントは「常態化」している
「企業におけるハラスメント相談件数傾向」で、パワハラで見てみると、6000社以上の企業のうち48.2%が過去にパワハラの相談があったと回答。職場のハラスメントは常態化していることから、固有の事案ではなく、構造的な課題があるのではないか。

 

・職場のハラスメントは「社会構造の変化」が影響しているのではないか
「これまで」の組織と「これから」の組織では、社会構造が変化。社会や組織は、「ヒエラルキー」から「フラット化」へ。働き方は、「出身・所属重視」から「タグ重視」へ。コミュニケーションは「上から下へ決められた経路で伝達」から、「ネットワークの中を往来する情報を拾い上げる」へと変化している。

 

・なぜ社会構造は変化したのか？機械のような組織から、人間らしさを発揮する組織へ
社会が事業に期待するものが変わったから。製造業の工場組織のイメージから、知的生産組織のイメージへ。社会が事業に期待するものが変化し、事業における「人間観」「組織観」「人と組織の関係」も変化した。

 

・「これから」の組織には、個の理解が不可欠
「機械のような組織」から「人間らしさを発揮する組織」へと変化する中で、次に組織づくりに必要となるコミュニケーションスキルは、「自己理解」「他者理解」のための「聴く」「聴かれる」経験。

 

・「聴く」「聴かれる」ことで、経験や判断が変わる
私たちは、日々の生活の中で、ほとんどのことが意識にのぼってこない。「聴く」「聴かれる」経験を通じて、今まで無意識に避けていたり、反応していなかったものに気づけ、新たな学びになり、経験や判断が変わっていく。

職場のハラスメントは「常態化」している

今回のテーマであるハラスメント文化の実態について、まずは厚生労働省が定期的に発表している「職場のハラスメントに関する実態調査」の最新版から見ていきたいと思います。

以下の図の左は、「企業におけるハラスメント相談件数傾向」で、パワハラで見てみると、6000社以上の企業のうち48.2%が過去にパワハラの相談があったと回答しています。図の右は、「個人におけるハラスメント経験」で、同じくパワハラで見てみると、対象者8000人のうち31.4%の人がパワハラを経験したと回答していました。

この状況を見ての感想は「職場のハラスメントの常態化」です。自身の経験を振り返ってみても、ハラスメントの事案に対応した際には、どこどこ部のA部長、B課長…といったように、個人名で語られる固有の事案として向き合っていましたが、このデータを見ていると「本当に個人の問題なのか？」と疑問が湧いてきます。この人の性格がこうだったから、二人の関係性がこうだったから…という話ではなく、“構造的な課題”があるのではないかというのが私の認識です。

ハラスメントは「社会構造の変化」が影響している

では、「構造的な課題」とは何か？

私が考えているのは「社会的構造の変化」です。「これまで（今から30年ぐらい前）」と「これから」では、社会や組織、働き方、コミュニケーションが大きく変わってきたと捉えています。

たとえば、「これまで」の社会・組織について、今と比べても格段にヒエラルキーがきつかったと思うんです。「大企業が上で、中小企業が下」という認識でしたし、メディアでも「マスメディアが強くて、一般視聴者が弱い立場」にあった。そうなると働き方も、親会社出身とか、どこからの出向とか、職位、部門…といった「出身や所属」が重視されるようになる。

さらに、ヒエラルキーと所属が明確な構造におけるオフィシャルなコミュニケーションは、上から下へ。決められた経路で伝達するのが「正」となります。上意下達の世界ですね。

一方、「これから」の日本社会はどうでしょうか。

もちろん、ヒエラルキーや所属・出身が全く重要ではなくなったとは言いませんが、相対的によりフラットになってきています。エールのようなベンチャー企業が大企業とタッグを組んで、新たな事業に取り組むことも全く不思議ではない社会になりました。もう少し身近なところでいえば、SNSでもフラット化を感じられると思います。

そうなると働き方も、タグが大事になってくる。この人はどういう人なのか、どんな特性があるのか…一人ひとりの主観が生きてくる世界になります。コミュニケーションも、ネットワークの中を「往来」する情報を拾い上げて、自分の暮らしや仕事に役立てていこうという「自律的な世界」が展開されるようになっています。

機械のような組織から、人間らしさを発揮する組織へ

次にもう少し視点を広げて「なぜ社会構造は変化したのか？」を考えてみたいと思います。

私の考えは、「社会が事業に期待するものが変わったから」です。以下の図で示しているように、社会が事業に期待するものが、事業における「人間観」「組織観」「人と組織の関係」を規定します。ですから、期待するものが変化するということは、それらも大きく変わってきたと言えるのではないでしょうか。

先ほどお話しをした「これまで」と「これから」の事業において、社会が期待していたものが何なのかを見ていきたいと思います。

「これまで」の組織や事業に期待されていたものは、製造業の工場組織のイメージです。高品質なものを「再現性」高く「連続的」に作る。そういう組織に求められる人間観は、何人が何時間はたらけるのか、どういうスキルがあるのか…であり、「組織観」はブロック塀のような一様であることが価値の源で、「人と組織の関係」は均一性を鍛え力に変える。言い換えると、機械のような組織が作られていきました。

「これから」の組織や事業に期待されているものは、世界で良いとされている企業を思い描くと分かりやすいと思います。GAFAMなどがまさにそれで、知的生産組織のイメージ。創造性、独創性が重視されていて、そういう組織では人の思考や感情、価値観を大切にする人間観が求められています。「組織観」は、石垣のような多様であることが価値の源で、「人と組織の関係」は違いを鍛え、多様性を力に変える。言い換えると、人間らしい組織になります。

機械のような組織から、人間らしさを発揮する組織へ。こういった構造変化の間で起きるのが、今回のテーマでもある「ハラスメント」ではないかと考えています。上の図でいう左の世界で育った方々が管理職になり、右の世界で活躍する若い方々とコミュニケーションを取っていこうとするけれど、普通にやっていることが実は全然フィットしない。そんな状況が生まれているのではないでしょうか。

「これから」の組織には、個の理解が不可欠

「機械のような組織」から「人間らしさを発揮する組織」へと変化する中で、次に組織づくりに必要となるコミュニケーションスキルについて考えていきます。

機械のような組織においては「一様であること」が価値の源になりますから、上司はバラバラの個性を均一にするのが役割です。一方、人間らしさを発揮する組織においては、「多様であること」が価値の源になるので、大きい石や小さい石、丸い石や四角い石…それぞれの個性を理解して、適切な場所に配置していくのが役割となる。この力がマネージャーに求められる組織構築スキルであり、必要なコミュニケーションだといえます。

ですから、ハラスメント研修だけを行えば今後ハラスメントは起こらないという話ではありません。もちろん有効な施策の一つではありますが、戦略や仕組み、制度を変えただけでは難しい。最後の最後は人が変わらなければ組織は変わらない…。ハラスメント対応だけのためのコミュニケーション術を表面的に学ぶというよりも、もっと本質的な話で「それぞれの個に対する深い理解」が求められています。

この場面で必要となってくるコミュニケーションは、「自己理解」「他者理解」のために「聴く」「聴かれる」体験をすること。組織構築スキルと言い換えても良いと思います。

相手がじっくり話をして、自分の考えを言葉にできる時間を通じて自己理解を深めたり、その理解を聞き手も受け取って、他者理解につなげていったり…。「これまで」の組織では全く要らなかったスキルが、「これから」の組織では必要なパーツになっていきます。

「聴く」「聴かれる」ことで、経験や判断が変わる

「聴く」「聴かれる」の体験をすると、何が起きるのか。

一つには、今まで無意識に避けていたり、反応していなかったものに気づけ、新たな学びになり、経験や判断が変わっていくのだと捉えています。

組織心理学の第一人者であるアダム・グラントは著書『THINK AGAIN』の中で、人に話しを聴かれると「考えを変えること」に柔軟になるという話をしています。

また、別の角度では、慶応義塾大学環境情報学部教授の安宅和人さんが「インプットされた情報を知覚／認知し、アウトプットするプロセス」を説明されていて、私たちが感覚的にたくさんの情報を受け取る中で「過去の様々な経験の蓄積」から“この対象が重要”と理解し、いろいろ組み合わせつなぎ込んで、判断や行動をしていると話しています。

新たな経験をしたときにも、過去の経験を振り返り、こういう意味だったなと概念化して実践につなぐ。この繰り返しによって、個々の価値観、信念、セルフイメージなどが形作られていきます。当然ながら過去の経験は一人ひとり違いますから、結果、同じ状況で同じ景色を見たとしても、それぞれ気がつくことが違い反応も異なるという話です。

ハラスメントを起こしてしまう方も、過去の経験に基づいて、何らかの意味を受け取ったからそういう行動を取ったわけですし、反対にハラスメントを受けた方というのも、過去の経験に基づいて、別の価値観を持っているのだと思います。

このように私たちは「過去の様々な経験の蓄積」によって、入ってくる情報の理解・識別をしていますから、日々の生活の中の情報が「全て」意識にのぼってくるわけではありません。必ず目に入っているものでも、反応せず、記憶に残らないのが現状です。たとえば、昨日あなたがどこかに訪れたとしたら、その場所の壁紙を覚えていますか？きっと覚えていらっしゃらないと思うんです。それが下記の図のグレーゾーンです。

けれど、問われたことで一生懸命思い出したり、考えたりしますよね。それが上記2枚めの図で、意識・無意識のバーが下がり、グレーゾーンが狭くなっています。自身の意識にのぼることが増え、新たな気付きが得られている状態です。

それこそが「聴く」「聴かれる」の力です。この行為によって、今まで反応していなかったものが見えたり、発見があったり、それによって経験や判断を変えていくことができる。結果として個の変容を促していくというのが、ここでお伝えしたかった内容になります。

後編では、「聴く」「聴かれる」体験をはじめとした組織におけるコミュニケーションのあり方を、全社一丸となって取り組まれたトヨタモビリティパーツの方から具体的なお話をお聞きしていきます。