エール株式会社では、毎月、さまざまな企業課題をテーマにセミナーを開催しています。今回のテーマは、「ハラスメント文化の組織改革」。エール取締役・篠田さんの解説に続き、これから2回にわたって、トヨタグループの一員であるトヨタモビリティパーツ株式会社（以下、TMP） 大阪・和歌山支社の実践事例をご紹介します。

※トヨタモビリティパーツ株式会社：トヨタグループ会社の一員として、自動車関連部品・用品の卸売業を手掛ける。2020年1月全国33のトヨタ部品共販店等を統合し、トヨタモビリティパーツ株式会社が誕生。社員数9300人。

同社では長年の「ハラスメント体質」を課題とし、脱却に向けてさまざまな施策を実施。支社長はじめ経営チーム一丸となって安心してチャレンジできる風土づくりを推し進めてきました。課題に対する具体的な取り組みとは？その後、どのように組織が変化していったのか。支社長の木村さん、人事・経営企画部 課長の今中さんに話をお聴きしていきます。【編集部】

※この記事は、2022年11月29日に開催されたエール主催のセミナー「ハラスメント文化の組織改革」をもとに再構成しています。

まとめ

・「自律的な組織」を目指し、複数のプロジェクトを推進するも上手くいかず…

「自律的な組織」を目指し新規事業開発のために11のプロジェクトをスタートするも、思うように進まない。あるプロジェクトでは、失敗してもいいプロジェクトだったのにもかかわらず、“失敗してはいけない”というマネジメントが行われてしまった。

 

・全管理職を対象に、まずは「聴かれる体験」を

上意下達のマネジメントスタイルを解消すべく、YeLLの社外人材による1on1を利用。「感情の異常」は聴かないと分からない。社員が安心して変革にチャレンジできる組織にするには、まずは痛みが聴こえる状態を作ることが重要。

 

・「聴く」をスキル研修にしたらいけない

「聴くスキル」とは、この方法通りに進めれば聴けるようになる、というノウハウの話ではない。「聴かれる体験」を積み重ねていく中で、自分なりの気づきがあって、そこから理解を深めていくもの。

「自律的な組織」を目指し、複数のプロジェクトを推進するもうまくいかず

篠田（エール）：TMPでは、パワハラを含む組織のひずみが生まれていた状況を変えるべく、1年以上にわたってさまざまな取り組みをされてきました。その中で、2回YeLLをご利用いただいて、最初に導入されたのが2021年7月。まずはこの当時TMPの大阪・和歌山支社が抱えていた組織課題についてお聞かせください。

木村（TMP）：TMPが新会社としてスタートしたのは2020年1月で、私は同年の4月に大阪・和歌山支社の支社長に就任しました。支社の雰囲気は明るく活動的な人たちが多い印象を持っていたので、「自律的な組織」を目指し新規事業開発のために11のプロジェクトを動かすことにしたんです。このプロジェクトが重視していたのは“自律型”でしたから、社員には「失敗してもいいから自主的にやってみてください」「上司が指示するのではなく手を挙げた社員が自分たちで考えて動かしてください」と伝えていました。

しかしプロジェクトをスタートさせたものの、思うようには進まない…。プロジェクトを率いる社員には相当なストレスがかかっているだろうと、関係者の話を聴いてフォローしながらプロジェクトを進めていこうと思っていたところ、一つのプロジェクトでパワハラが起きてしまった。失敗してもいいプロジェクトとして始まったはずなのに、“失敗してはいけない”というマネジメントが行われてしまったんです。

話を聞いてみると、私自身が知らなかっただけで、そういったマネジメントは昔からある一定数あったようなんです。上司の顔色を見ながら、部下は喋る言葉を選んでいる状況があったけれど、それを表面の“明るさ”や“元気さ”みたいなもので打ち消してしまっていたといったらいいのでしょうか。この状況をみて、大阪・和歌山支社がまずやるべき組織づくりは「心理的安全性」の方向だと考え、YeLLのサービス導入を検討し、全てのマネージャーに社外人材による1on1をやってもらおうと決めた流れになります。

篠田（エール）：上意下達のマネジメントスタイルが生み出された背景の一つには、「大会社の子会社」という位置づけの組織も影響しているように感じました。数年に1回、トップが変わる中で、中間管理職の方もある種「板挟み状態」だったのではないかと推察しますが、そのあたりはいかがでしょうか？

今中（TMP）：それはあったと思います。これまでも数年に1回トップの方が変わる現状が続いていました。現場ではこれまで積み上げてきたやり方がある一方で、トップからの方針も受け止めていかなければならない。失敗は許されない、なんとか自分たちで頑張ってしのごう…そのような感情が、ハラスメントにつながっていった可能性はあるのかなと感じていますね。

木村（TMP）：「心理的安全性」というのは、失敗してもいい、悪いことが起きても大丈夫だと新しいことにチャレンジできる風土だと思っています。自身のトヨタでの経験を振り返ってみても、「あらゆる不具合は人のせいじゃない」という考え方を大事にしてきていたんですね。一人ひとりが誠実に一生懸命頑張っていても起きるのが不具合だから、それはみんなで直すものとなるんです。今回のパワハラの話も受け、改めて安心して発言できる組織づくりが大事だと考えていました。

全管理職を対象に、まずは「聴かれる体験」を

篠田（エール）：当時抱えていらっしゃった組織課題の解決策の一つとして、YeLLの社外人材による1on1をご利用いただいたのですが、一般的には「聴くことがハラスメントの対応になる」と考えられる方は多くないと思います。木村さんは、どのように捉えていらっしゃったのでしょうか。

木村（TMP）：もともとのところで言えば、「組織をより成長させるための変革」から始まっていましたが、変革を進めると組織にひずみが生じてしまう…。何故なのか。人の体に例えて考えた時に、納得度が高まりました。

たとえば、あるアスリートが金メダルを目指すとなった時に、日常の生活を変えて、厳しいトレーニングに取り組んだら、筋肉や関節を痛めますよね。人間だったら自分で“痛い”と分かりますから、トレーニングのメニューを見直したり、体と相談したりしながらギリギリのところで鍛えていく。しかし、会社組織だとそうはいかない。

組織を変革しようといろいろな施策に取り組んだとき、体と同じように組織にもたくさんの痛みが生じているはずなんです。けれど、それは自然に分かるものではないので、痛みが見えづらくなっているんじゃないかと。「感情の異常」は聴かないと分からないんですよね。だからこそ社員が安心して変革にチャレンジできる組織にするには、まずは痛みが聴こえる状態を作ることが重要で、とにかく聴けるようにならないといけない。その解決方法の一つが1on1を通じた対話だと考えていました。

篠田（エール）：聴けるようになる、つまり、TMPでは社員の「聴くスキル」の習得をお考えになったとのことですが、YeLLではどのようにサポートしていったのでしょうか。

櫻井（エール）：YeLLでは、全管理職90名を対象に社外人材による1on1を6ヶ月間実施しました。これは、管理職の方が自分の話を聴いてもらう体験をする場です。プラス3回の研修も実施し、ここでは「聴くスキル」の習得に、なぜ「聴かれた体験」が必要なのか？についてもお伝えしていきました。

少し余談になるのですが、僕はエジプトへ旅行にいった際に“コシャリ”という料理を食べたんです。それがとても美味しくて、日本でも食べたいと思って帰国後に調べてみたら、スーパーにある材料でできることが分かった。周りの友人にも食べてもらいたくて、「ぜひ一度作ってみてください！」とお勧めするんですが、誰も作ってくれないんです。その理由は、コシャリを見たことも、食べたこともないから。想像ができないので興味を持ちにくく、もし興味を持って作ってみたとしても、本物を知らないから正解なのかも分からない。この味で合ってるのかな？と思いながら食べているから、美味しさも感じられない…。僕は「料理を作るスキル」習得には、自分自身の「料理を食べた体験」が必要なのだと思いました。

そして「聴く」に関しても、同じようなものなのだと思っています。自分に目線を合わせて聴かれた体験を重ねていく中で、少しずつ他の人と目線をあわせて聴けるようになる。「聴くスキル」の習得には、自分自身の「聴かれた体験」が必須なのだと考えています。

「聴く」を単なるスキル研修にしたらいけない

篠田（エール）：「聴くスキル」の習得には、自分自身の「聴かれた経験」が必須という話について、木村さんはどのようにお考えになりましたか？

木村（TMP）：櫻井さんからこのお話を聞いて、「聴く力を磨くためのスキル研修にしたら駄目なんだ」と理解をしました。相手の“目には見えない気持ち”に向き合っていくのですから、そこには1対1の関係性がなければ難しいのだと思います。メンバーの「いつもと違う」の「いつも」に気づくわけですから。

だから全管理職に対しても、このスキルを身につければいい、この方法通りに進めれば聴けるようになる、というノウハウの話ではないのだと伝えていきました。「聴く」はそんなに簡単なものではなくて、「聴かれる体験」を積み重ねていく中で、自分なりの気づきがあって、そこから理解を深めていくものなんだと話をしたんです。

「聴く」を仕事として取り組むとただ単にスキル化してしまって、その通りに進めることが「聴く」と定義してしまうと思ったんです。

篠田（エール）：まずは「聴かれる体験」を通して、自身での気づきを得てから「聴く」に取り組まないと意味がない。私もこの順番は本当に重要だと感じている部分です。

現場では、YeLLの取り組みの他にもさまざまな取り組みをされていたとお聴きしていますが、具体的にどのような取り組みをされたのでしょうか。

今中（TMP）：社員の勤労調査として「モラール・サーベイ」を行ったり、木村さんはじめ経営層の方々が各職場に出向いて社員とコミュニケーションを取る場を積極的に設けたりしています。他にも、各職場では月1回「職場懇親会」を実施しています。これは、あえて管理者を抜きにして現場の社員が集まって素直な気持ちを話せる場です。“ガス抜き”のような時間を意識的に作っていますね。

篠田（エール）：組織変革に向けて本当に多くの取り組みを実践されて、現場ではどのような変化が現れたのか。「ハラスメント文化の組織改革 後編」で、伺っていきます。