エール株式会社では、毎月、さまざまな企業課題をテーマにセミナーを行なっています。今回のテーマは、「ハラスメント文化の組織改革」。篠田真貴子さんによる前編「職場のハラスメントの現状と心理的安全性の高い組織づくり」のお話に続き、中編・後編では、トヨタグループの一員であるトヨタモビリティパーツ株式会社（以下、TMP） 大阪・和歌山支社の実践事例をご紹介しています。

同社では長年の「ハラスメント体質」を課題とし、脱却に向けてさまざまな施策を実施。支社長はじめ経営チーム一丸となって安心してチャレンジできる風土づくりを推し進めてきました。後編ではどのように組織が変化していったのか、詳しくお聴きしていきます【編集部】

>>中編からつづく

※この記事は、2022年11月29日に開催されたエール主催のセミナー「ハラスメント文化の組織改革」をもとに再構成しています。

まとめ

・良いことも悪いことも、みんなで議論する風土へと変化

半年後、変化が現れる。これまでの会議は良い報告ばかりだったが「苦しい」「助けて欲しい…」という話が出てくる。心理的安全性の高い組織に近づいていると実感。
 

・「心理的安全性」に関するスコアが大幅にアップ

社内サーベイにおいても、「チームに対してリスクのある行動をしても安全である」という問いでは、半年間で、専門家も驚くような変化が見られた。

 

・忍耐強く体質改善。チャレンジできるフラットな組織へ

安心して生活できる状態にはなったが、ここで終わりではない。新しいことにチャレンジし成長するためには、マネージャーやリーダーが「組織として目指していること」を発信し、それに対して別の社員も発信できる組織づくりを目指したい。

会議では良いことも悪いことも、みんなで議論

篠田（エール）：（中編）ではYeLLの社外人材による1on1はじめ、組織変革に向けた取り組みについてお聴きしてきました。そこから組織はどのように変化していったのでしょうか？

木村（TMP）：大きな変化を感じたのは、2022年11月から2022年4月まで約半年間YeLLを導入した後、5月か6月頃の会議の様子です。

これまでは私がみんなの報告を聴いて私だけがコメントをしていたのですが、その会議では私がほとんど話す必要がなくなっていたんですね。「これについて教えてください」「ここはどうなっていますか？」とみんながそれぞれ質問をしていて、その問いに対してみんなが発言していく場になっていた。何も発言をしなかった人はいなかったんじゃないかというぐらい意見交換が活発で、充実した会議だったんです。

私がずっと伝えていたのは「良いことも、悪いことも異常なんだ」という話。普通じゃないことをみんなで議論する会議にしたいと話していて、その形に近づいていると感じました。驚きながらもすごく嬉しくて、とても印象に残ってますね。

篠田（エール）：会議の中で、「聴く」「聴かれる」が繰り広げられていたわけですね。

今中（TMP）：これまでの会議では良いことばかりの報告がされているケースが多かったのですが、「できない」「苦しい」「助けて欲しい…」というような話がされるようになってきたと認識しています。それによって、あらゆる方面から助け舟が出る会議に変わっていった。これは、“この場では本音を言っても大丈夫なんだ”と社員が感じている証拠であり、心理的安全性の高い組織に近づいているのではないかと実感できました。

木村（TMP）：もう一つ、2022年4月のタイミングで新しい体制に変更をしたこともポイントだと思っています。たとえば、チーム規模も「リーダー1人対してメンバー5人」を原単位として管理体制を築いていきました。リーダーがメンバーとの対話時間が確保できて、かつ360度評価が成り立つ規模だと考えたんです。

また誰がどこに配属するかに関しても、できる限りの議論を重ねて適材適所の配置を目指しました。これまではどちらかというと、各部門のリーダーが決めていて、そこに関しては他部門のリーダーは口出しをしないのが暗黙のルールだったのですが、そこを打ち壊し、お互いに思ってることを言い合って良い組織を作っていこうと動いていました。

私としては、半年間YeLLの1on1で土を耕していて、育ちやすいような体制に整えたら、突然どんどん芽が出てきた…そんな感覚です。

「心理的安全性」に関するスコアが大幅にアップ

篠田（エール）：櫻井さんにお聞きしたいのですが、TMPの管理職の方々と対峙する中で「個人や組織の変化」をどのように捉えていらっしゃいますか。

櫻井（エール）：YeLLの1on1を受けた管理職の方に起きた変化を「定量的なスコア」で紹介していきます。それが以下の図です。「思考は変わりましたか？」「行動は変わりましたか？」「相手の意図や気持ちを理解しようとする意識が高まりましたか？」などの質問をさせていただいたところ、質問によっては7割近い方が「とても変わった」「まあ変わった」と回答しているんです。

もう一つ、組織に起きた変化についての定量スコアも紹介していきます。「聴かれる体験」を通して、組織における心理的安全性がどのように変化したのかを定点観測させていただいたデータになります。グレーの棒グラフはYeLLの1on1を始めたタイミング、オレンジの棒グラフは、先ほど木村さんや今中さんがおっしゃってくださった変化が起きていた組織の状況と捉えていただけたらと思います。

特に設問②の「チームに対してリスクのある行動（無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思われる可能性のある行動）をしても安全である」という問いは、心理的安全性の定義に近いと思うのですが、ここに関しては半年間で、0.58ポイントアップしています。他の質問でもポイントが上がっていて、これは本当に驚くべきデータです。専門の方に見ていただいても“本当ですか？”と言われてしまうようなスコアでした。

そして組織を変革するのは、これをすれば良くなるみたいな簡単な話じゃないのだと改めて感じています。YeLLが提供している「聴かれる体験」は、いってみるなら漢方薬のような施策で、忍耐強くじっくり体質改善していきましょうという話だと思っています。僕自身も、TMPさんの大きな変化を目の当たりにして、そこを信じてやってきて良かったと思わせていただけた体験でした。

忍耐強く体質改善。チャレンジできるフラットな組織へ

篠田（エール）：ここまでを振り返ってみると、TMPでは組織変革に向けた「順番」をとても重視されているように感じました。

まずは全管理職を対象にYeLLの社外1on1を実施し「聴かれる体験」を積み重ねる。木村さんは「土を耕す」と表現されていました。その後、チーム規模や人材配置などの管理体制を大きく変更。心理的安全性が高まり、一人ひとりの社員が自主的に動き始めるようになっていった。

そしてその後は、YeLLの社外1on1から社内1on1を検討。管理職の伴走役としてYeLLのサービスを継続いただき、2022年10月からは社内1on1をスタートされています。ここまでの一連の取り組みをどのように感じられていますか？

今中（TMP 人事・経営企画）：TMPでは、1on1の目的を「人の気持ちの異常管理ができるようになるためのもの」として、2022年7月より社内での1on1をスタートさせました。

現在はオフィスの食堂スペースに行くと、上司と部下が何組か1on1をしている姿を目にします。真剣に真正面から対話する光景を見ると、グッとくるものがあります。メンバーからも、「忙しい上司が自分のために時間を作ってくれることに感謝をしてる」「話を聴いてもらえることが嬉しい」という声が上がってきていて、実践して良かったと感じていますね。

木村（TMP 支社長）：心理的安全性の高い組織づくりに関しては、ある程度目指しているところまで来ましたが、ここで終わりではなく次のステップを見ていく必要があると考えています。今は、人に例えると“毎日、安心して生活できます”という状態。ですが、人が輝くためには、新しいことにチャレンジして成長していかなければなりません。

そのためには、私ももちろんですし、マネージャーやリーダーが「組織として目指していること」「存在する意義」を発信して、それに対して別の社員も「自分はこんなことを実現したい」と互いに発信できる組織づくりを目指したい。チャレンジできるフラットな風土を目指して、これから先もいろいろな取り組みをしていきたいと考えています。