・職場の会話機会のうち本音で話せる割合は「2割未満」が過半数。

・上司面談・会議においても本音・本心をほとんど話していない。

2024年3月に発表されたパーソル総合研究所による「職場の対話に関する定量調査」では多くのビジネスの現場が「本音」「対話」の欠如したコミュニケーションであるという結果が公開されました。

前編では「職場の対話に関する定量調査」を主導したパーソル総合研究所 上席主任研究員 小林 祐児さんが、調査から見えた課題と職場の対話の質を高めるアプローチについて解説。後編では、エール株式会社 事業開発責任者 事業開発責任者 執行役員 須賀 雅之さん、エール株式会社 取締役 篠田真貴子さんと共に「本音が言えない職場」について深く掘り下げます。

※この記事は、2024年5月14日に開催されたエール主催のセミナー「上司部下面談の質」をもとに再構成しています。

まとめ

・多くの職場は「本音レス」かつ「本音の偏り」（上司部下の認識ギャップ）が大きい状態。

 

・本音レスなコミュニケーションをしている従業員は、仕事の創意工夫やはたらく幸せ実感も 低く、職場改善のような仕事の変化も起きにくくなっている。

 

・ 「組織に愛着が無い」と思われる裏切り者リスクや、自分の評判が下がるかもしれないという 低評価リスクなどの６つのリスク意識が従業員を本音から遠ざけている。

 

・ 本音で話せない職場で働いている者は、対話そのものへの関心や自身の本音への関心も低く、 ますます対話から遠ざかっていく可能性が示唆された。

 

・対話の重要性が今後も強調される中で、上司側だけでなく、 フォロワー（メンバー）へのアプローチを含めた包括的な手段を検討したい

職場で「全く本音で話していない」が4割以上

小林：パーソル総合研究所では、従業員が互いの本音で話し合える健全な職場環境を構築するための示唆を得るべく、「職場の対話に関する定量調査」を実施しました。ここでは、調査結果を紹介しながら、「職場内コミュニケーションの実態」「対話の何が“良い”のか」「何か人を本音から遠ざけるのか」についてお伝えしていきます。

まずは、職場内コミュニケーションの実態についてです。結果が以下の図で、左は上司との面談において。右は会議においてを示しています。

どちらも似た結果が出ており、最も多かったのは「全く本音で話していない」という回答で40％以上。「2割くらい本音で話せている」と答えた方が約10％。つまり、過半数以上の方が、職場において本音・本心を出さないことが分かりました。

小林：次に本音の中身についてです。どんなときに本音を話せたと感じているのかを聞いたところ、以下の結果となりました。

一位は「職場や会社に対する疑問、不満」。これおかしくない？最近会社の方針に違和感があるんだよね…と思ったとしても、それをそのまま言う人はあまり見かけませんよね。だからこそ、それが言えたときには本音で話せたなと思うわけです。

続く二位は「仕事のやり方や進め方についての意見」です。この進め方だと効率わるくないですか？こうやったほうが改善されると思います…といった意見が言えると、本音が言えたと感じるようです。

自由回答を見ても、「上司や仕事の不満があったときに先輩とざっくばらんに語り合うことで気分が晴れる」「直近のボーナス査定額と今後の年俸の見通し、昇格の要件について上司と話し合い、改善のためのアドバイスをも らった」などのコメントがありました。

「本音」の捉え方は人によって異なる印象を持ちながらも、上記にあげたような疑問・不満・意見はあまり話さず、もう少し踏み込んで言うなら“隠しながら働いている”方が多いんじゃないかなという印象を持ちました。

小林：次の結果は、本音で話せる相手についてです。「職場の中には1人もいない」という回答がダントツで半数以上。自分の本音を職場という公の場で話すものではないと考えている方が多くいらっしゃるのだろうと読み取れるほど高い数値になっています。2位は「同年代の同僚」、3位は「上司」という結果になりました。

小林：調査によって職場全体に本音が出ていないことが見えてきましたが、もう一つ、職場内での職位によって「本音で話せているかどうかの認識ギャップ」が極めて大きいことが分かりました。

それが以下の図です。左では「メンバーが本音や自分の意見を話せていると思う」という質問に対して、一般社員・従業員は2.93ポイントですが、事業部長クラスは3.53ポイントという結果です。ここには大きな差があります。

右では「自分がどのぐらい本音を話せているか」という質問に対して、一般社員・従業員は本音コミュニケーションの割合は24％ですが、事業部長や役員クラスは40％近い数値が出ています。これは職位が高い方ほど本音で話せているという図です。

立場が上な人たちは本音で話をしているし、メンバーも本音を話してくれていると思っているけれど、現場からするとそんなことはない…そんな姿が見えてきます。

本音度の高さは、個人・組織にてポジティブな影響が見られる

小林：次に見ていくのは、「本音が話せると何が良いのか？」です。

本音コミュニケーションの影響を調査したところ、本音で話せている人ほど、「ジョブ・クラフティング」「ワーク・エンゲイジメント」「個人パフォーマンス」が高くなっています。「ジョブ・クラフティング」というのは、自分に与えられた仕事を主体的に捉え直すことです。創意工夫をしたり、意義付けをしたり…やりがいのあるものに創り変えていく取り組みですね。

一方で、「はたらく不幸せ実感」だけが低い傾向が見られました。因果論ですべてを語りきるのは難しいですが、本音を出せている人ほどイキイキと働いていそうだな、と感じられるデータだと思います。

小林：上記で取り上げたのは「個人レベル」での話で、次に「組織レベル」で、どのような良いことがあるのかを見ていきます。

本音度が高いほど、職場メンバーの知識・関心に対するメタ知識（トランザクティブ・メモリー）を蓄積している、つまり「誰が何を知っているかを認識すること」が高い状態がありました。さらに、アンラーニングが起こりやすくなると共に、職場で変化を起こすことに対する抑制意識が低下していることが分かりました。

本音で話せることが、なぜ職場の変化につながるのかー。ここまでの話を図式化したのが、以下です。

小林：上司やメンバーと本音で話せる関係が築けると、仕事への意見、アイデア、疑問などを伝えることができる。そうすると、メンバーが何を考えているのか、何に詳しいのか、どんなキャリアを希望しているのか…といった情報がどんどん増えていく。メンバーに対する知識が蓄積されていくんですね。

この人は業務上ではこれについて話をしているけれど、本心ではこの領域に関心があるんだよな、この人はこれまでこういう経験を積んできた人なんだよな…みたいなことが分かっていると、何か新たな変化を起こそうとしたときに、誰に相談すればいいのか、誰を巻き込むとこのアイデアが実現しやすいのかが見えてくる。つまり、変化を起こすときに感じる“大変そうだな”というコスト予期が下がるのではないか。

何か新しい変化を起こそうとしたとき、誰に相談したらいいか分からない、この人に提案しても関心を持ってくれるか分からない…という不安は、みなさんも経験があるのではないでしょうか。

結果、職場の変化や改善、革新の起こりやすさにつながっていくのではないか…ということが見えてきました。

何が人を本音から遠ざけるのか

小林：次に見ていくのは「本音・本心で話せない要因」です。何が人を本音から遠ざけているのでしょうか。

調査の結果、統計的に明らかになったのは、以下の6つのリスクを感じていると人は職場で本音から遠ざかっているということでした。

・裏切り者リスク

・低評価リスク

・無関心リスク

・拡散リスク

・身分不相応リスク

・関係悪化リスク

例えば「裏切り者リスク」は、そんなことを言うなんて会社や職場に愛着がないのでは？転職しようとしているんじゃないか？…と思われるのではないかというリスクです。他にも「低評価リスク」は、自分の議論のレベルが低いと思われそう、自分の評価・評判が下がりそうだと感じるリスクです。

年代別に見てみると、例えば自分の立場では言えないと感じる「身分相応リスク」は20代の方が強く感じており、50代・60代の方は、意図しない範囲に広がりそうと感じる「拡散リスク」が本音度に影響していると感じていました。

次は個人の主観レベルで「本音の話せなさ」を見てみましょう。調査方法として、回答者に本音で話しにくい人を特定してもらい、その人の特徴を聴取しました。

最も話しにくい相手は「自分への無関心」を感じる相手です。そもそも自分の話に興味がなさそう。こういう人とは腹を割って話ができないと感じています。2位は「漏洩不安」。意図しない相手に話が伝わってしまいそうだ、他の人に話を漏らしそうだと感じると、なかなか本音は言えなくなってしまうようです。

逆に、本音で話しやすい人の特徴も聞いてみました。

一位は「傾聴的態度」です。最後まで話を聴いてくれる、親身になって話を聴いてくれる人であると本音・本心を出しやすい。2位はテクニック的な話になりますが、相槌を打ってくれる、頷いてくれるなどの「共感的態度」となりました。

一方で、共通の趣味がある、一緒に仕事を行なう機会が多いなどの「環境的要因」の数値は高くありませんでした。よく話をするからといって、本音で話しやすい相手であるかどうかは別の話なのだという結果が出ています。

 そして、もう一つ興味深い調査結果が見えてきました。

それは、本音で話せない職場で働いている者は、対話そのものへの関心や自身の本音への関心も低く、 ますます対話から遠ざかっていく可能性が示唆されたことです。

職場コミュニケーションにおける本音度が低いほど「自己の本音への関心」や「他者の本音への関心」も低い。

「自己の本音への関心」とは、自分の気持ちを素直に表現することは大切だ、仕事について自分がどう感じているかを大切にしているといったことです。一方、「他者の本音への関心」とは、相手の話をきちんと聞くことは大事だ、話す相手の本音や本心に関心があるといったことです。

つまり、本音度が低い人ほど、自分はそもそも本音・本心に関心がありません。自分の気持ちを表現することは必要なんですか？組織にとって、対話は重要なのだろうか？と感じているんですね。

さらに、下記の右の図では、「自己の本音への関心」や「他者の本音への関心」のどちらも低いほうが、本音度合いも低いという結果となりました。自分自身が本音で話さないことが当たり前になっていくことで、対話そのものへの関心が薄くなっているのではないかと思います。

上司と部下を”同じ土俵に立たせる”

では、本音で話せる職場にするために何が必要なのか。

私が提案したいのは、上司だけでなく、メンバーへのアプローチの検討です。対話コミュニケーションの促進を「上司トレーニング」だけで行なうとすると、メンバー側は放っておかれてしまうので、上記でもご紹介したような“職位による認識ギャップ”はなかなか埋まっていきません。

組織課題のすべてを上司のスキルマインドセットにおいてしまうのではなく、対話やコミュニケーションの重要性を、上司だけでなく、メンバーにも伝えていく。管理職向けの研修内容を簡素化して伝える、ハンドブック化して配布するなど、関心を高めていくと良いと思います。

組織として「対話」をどう捉えているのか、自社がどのようにコミュニケーションを変えていきたいと思っているのか、そこにはどのような心構えが必要なのか…そういった話を伝えることはすごく重要だろうと思います。

もう少し補足すると、この状態を私は「上司と部下を同じ土俵に立たせる」ことだと強調しています。なぜそれが良いのかについて、「共通性」「共有性」という概念を使って少しお話をします。

「共通性」というのは、Aという知識を共通して持っていることです。花子さんも太郎さんも、全員が同じ知識を持っているという状態です。

「共有性」というのは、「Aという知識をみな持っている」という信念を共通して持っていることです。花子さんも太郎さんも、知識を持っているだろうと信じている状態です。

この二つは、全く別のことです。花子さんも太郎さんも同じことを思っているっていう状態と、同じことを思っているだろうと思えている状態は異なります。

そして、上司トレーニングに依存した対話コミュニケーションの促進だと、なかなか「共有性」が担保されにくい。

対話が重要だよね、うちの会社の考えはこういうことだよね…という話を誰がどこまで知っているのか非常にわかりにくいんですね。メンバーにとっても、1on1で上司が勝手に話している話なのではないかと感じてしまう。

そうではなく、会社として、自分の組織として、知っていること。みんな思ってるだろうなという状態にする。これが「上司と部下を同じ土俵に立たせる」という意味です。「共有性」として機能するフォロワーシップ・アプローチが、非常に重要な観点ではないかと考えています。

ーー後編では、「本音で話せる職場づくり」について、さらにディスカッションを深めていきます。