前編では「職場の対話に関する定量調査」を主導したパーソル総合研究所 上席主任研究員 小林 祐児さんが、調査から見えた課題と職場の対話の質を高めるアプローチについて解説しました。後編では、エール株式会社 事業開発責任者 執行役員 須賀 雅之さん、エール株式会社 取締役 篠田真貴子さんと共に「本音が言えない職場を変える」について深く掘り下げます。

※この記事は、2024年5月14日に開催されたエール主催のセミナー「上司部下面談の質」をもとに再構成しています。

対話の蓄積によって、自己開示度が上がる

篠田さん：前編では、小林さんに本音・本心についてお話をいただきました。後編では小林さん、須賀さんと共に本音が言える／言えないについて理解を深めていきたいと思います。

改めての問いなのですが、本音が話せるとは、具体的にどういう状態なのでしょうか。

エール株式会社 取締役 篠田真貴子さん

須賀さん：私はエールのサービス開発に長く携わる中で、たくさんのセッションを見てきているわけですが、そこでいうと、最初は「なぜ本音を話さなくちゃいけないんだ？」と懐疑的に見ている方々がほとんどで、セッションを重ねていく中で、少しずつ本音の中身が明らかになっていくと感じています。

エールのセッションは、2週間に1回程度の頻度で対話を蓄積していくものです。対話が1回で終わらずに、だんだんと経験が蓄積されていくんですね。

例えば、最初は「特に何も思わなかったです」「そこに気持ちはありません」と話していた人たちが、「今週はどういったことがありましたか？」という回答しやすい質問を重ねていく中で、少しずつ愚痴が出てきます。基本的に、多くの人にとって愚痴は言いたくないものなんだと思っていて、何故かというと愚痴を言ってる自分が嫌になるので、話したがらない。

けれど、そこの「気持ち」が出せるようになると、だんだんと自分に矢印が向いてくる。

どういうことかというと、愚痴を言ったときというのは「あの人にこうなってもらいたい」「チームにこうなってもらいたい」といった外に対する要望が中心です。そこから、「自分はどうしたいと思ったんですか？」みたいな対話を続けていくと、その原因というのが自分にもあるかもしれない…とだんだんと矢印が変わってくる。そういう変化が起きてくるケースが多いと捉えています。

篠田さん：本音が話せるようになるまでには、蓄積が必要だと？

須賀さん：そうですね。必要な方が多いと捉えていただいたほうが良いかなと思います。だいたい4～5回ぐらいセッションを続けていくと、本音が見えてくる。僕は「本音の入口は、気持ち」なんだと捉えていますね。

 エール株式会社 事業開発責任者 執行役員 須賀 雅之さん

小林さん：「職場の対話に関する定量調査」においては、エールから提供いただいたデータを用いた分析も行っていて、篠田さんの質問にお答えするにあたって、こちらもご紹介したいと思います。

エールのサービスの価値の一つは、「複数回の蓄積型対話」であると考えています。以下の図は、複数回の対話セッション後（最大12回）の思考変化、感情変化、行動変化の実感を調査した結果です。

主観的な実感ではありますが、すべての項目において約8割の人が変化があったと回答しています。

対話経験の事前・事後のスコアを比較してみても、人生満足度やパフォーマンスといったイキイキと働くことにつながる項目では、大きな変化が見られました。

ポイントはやはり「複数回の蓄積型対話」である点です。

以下のグラフは、対話セッション参加者に対して、セッション終了後に毎回「あなたが感じたことや心に浮かんだことを、どのぐらい話せたと感じましたか？」と質問した結果です。そのデータを並べてみると、驚くほどきれいな右肩上がりのグラフが出できます。

セッションスタート時は最も低い数値ですが、回数を重ねるごとに、どんどん上がっていく。個人的にも非常に興味深いデータだと感じました。社内の取り組みとしてキャリアカウンセリングのようなものが広がりつつありますが、1回限りだと自己開示度は低いまま。グラフでいうとことの、一番左の状態で終わってしまう可能性が高いのだと思います。

自己開示度の高さが、最初にご紹介した「思考変化、感情変化、行動変化の実感」に紐づいているのではないでしょうか。

篠田さん：社内の1on1も基本的には「数週間に1回」なので、蓄積型と言えますね。

小林さん：そうですね。ただ、エールのサービスは、相手がある程度「聴くこと」を学んでいる社外の方という点が異なります。

上司と部下で1on1を行っていて、部下が「あれ……なんか無視されたな」「話をしてみたけど何もならなかった」「自分の話に関心がなさそうだな」という経験をすることも多々あって、そうすると負の学習が進んでいく。これを「対話的無力感」と言うのですが、それによって、自己開示度が下がるケースもあると思っています。

本音を話しても意味がないと思ってしまうと、だんだんと表面的な仕事の話をして終わってしまうのだと思いますね。

篠田さん：逆を言えば、上司に本音を話せたら、自己開示度の度合いは右肩上がりのグラフになってくるのでしょうか？

須賀さん：どうしても上司には話しにくいテーマはありますよね。特にキャリアに関する話や「裏切り者リスク」「低評価リスク」などリスクの話です。もちろん自律的な人材育成に高い関心を持って、上手に聴いているマネージャーの方もたくさんいらっしゃいますが、多くの場合、苦手とするテーマになるんじゃないでしょうか。

一方で、上司と部下の関係性じゃないと扱えないコミュニケーションもあると思っています。評価面談やフィードバックティーチングなどは、一番近くで仕事を見ている上司が適任です。

ですから、どこを社内で対応して、どこを社外に任せるのか…組織コミュニケーションの設計をどう分解して、どう整理するのかがポイントになると思います。

小林さん：私は、社外人材による1on1とは「裏切り者リスク」「低評価リスク」「無関心リスク」などに、穴を開ける役割なんじゃないかと捉えています。社内で話せないようなことがどんどん溜まっていってそれが破裂する前に、ガス抜きのように出してあげる存在なんだと思います。

そもそも本音なんて話すもんじゃないでしょ、大人がやることじゃない……みたいな感覚の方が、ビジネス上の人に話していいんだ、自分の話を聴いてもらえるんだという経験をする。こんなふうに話すことに意味があるんだという感覚にいかに持っていくか。それによって、だんだんと社内でも本音が出せるようになっていくのではないかと思いますね。

対話コミュニケーションが、なぜ職場での変化につながるのか

篠田さん：小林さんの話をお聞きして、前編で解説してくださった以下の図にもう一度立ち返りたいと思いました。

職場において、ある人が対話への関心を持ちました。そこから、なぜ職場全体での変化につながっていくのか。１対１の対話の話から、複数人いるチームにどのような影響があるのか。何が起きていると理解するといいのでしょうか。

小林さん：本音で話をしていない職場は、やっぱり何を考えてるか分からないんですよね。この人がどういう人なのか？ 何を思っているのか？ 分からない状態。そうすると、何かアイデアを出そう、何か新しい意見を出そうみたいなことがやりづらくなる。

けれど、だんだん自分の本音や本心が話せるようになってくると、この人はこういうことを考えていて、こういう思いで仕事をしていて、こういう目的でやっているんだみたいなものが見えてきて、何か変化を起こそうと思ったときにどこから攻めればいいか分かる。組織にだんだんと広がっていくことはよくあるなと思っています。

私の過去の経験を振り返ってみても、何か新しいプロジェクトを始めるとなったときに、そんなの知らないよという態度の人もいれば、面白そうという態度の人もいる。私がメンバーのことをどういう人なのかをある程度理解していないと、いろいろな根回しが必要になるし、面倒で大変なことが多くなる。だから、変化を起こせなくなる。

何かをやってみよう！となった時に、面倒だからやめておこうになるか、面白そうだからやってみようになるか。これは組織的にも大きな分かれ道になると思います。

私自身も、風通しがよい組織だとイノベーションが起こるのはなぜか？と思っていましたが、このメカニズムを整理して、そういうこともあるのだなと理解が深まったと感じています。

パーソル総合研究所 上席主任研究員 小林 祐児さん

須賀さん：組織全体という話ですると、一人のマネージャーが部下と本音で話せる関係を築けてもなかなか難しいのだと思います。このメカニズムが複数のチームで起きていかないと、組織全体が変わりにくい。

だから、ある程度まとまって施策を進めていくことが効果的で、マネージャー同士の共通認識にしていくことが、各チームの活性化につながっていくのだと思います。

小林さん：そうですよね。上司はもちろんメンバーも、組織全体でこの状態は大事だなという感覚を持っていると思えることがすごく重要だと思います。

私はリーダー層に研修を行う際に、これはあなたが解決する問題でもあるし、あなただけでは解決できない問題でもあると伝えているんです。自分の聴くスキルの問題なんだ、話し方が悪いからなんだ…と思われるリーダーが多くいますが、確かにそれは一つの要素にはなりますが、それだけじゃない要素があると伝えています。

上司トレーニングに依存せず、対話や傾聴の重要性やポイントをメンバー層にも伝えていき、関心を高めていくことをぜひ検討していただきたいと思います。

篠田さん：そうですね。コミュニケーションですから、自分だけではなく相手あっての話ですもんね。

小林さん、須賀さん、ありがとうございました。後編では、「本音が言えない職場を変える」についてお話しいただきました。具体的な取り組みを含めて、何か参考になれば幸いです。