「エンゲージメントサーベイの結果から次のアクションを見出せない…」

「受け身・他責体質から、社員の主体性、自律性を高めたい…」

組織に関する対するお悩みでエールに多く寄せられるのが、エンゲージメントと働く人の自律性の向上に関するテーマです。今回のセミナーではゲストをお迎えして、「エンゲージメント向上」について考えます。

まずは組織力向上プラットフォーム『Wevox（ウィボックス）』を提供する株式会社アトラエの平井 雅史さんより「日本のエンゲージメントの現状」「エンゲージメントの上昇に重要な2つの要素」についてお話しいただきます。

続いて、エール株式会社 代表取締役の櫻井 将さんが、エンゲージメントを高める上で不可欠な、「聴くことを活用した他者理解・自己理解」について解説。なぜ、他者理解・自己理解を深めるとエンゲージメントが向上するのかを紐解きます。

※この記事は、2024年4月25日に開催されたエール主催のセミナー「3000社超の実績からみるエンゲージメント向上のアプローチ」をもとに再構成しています。

まとめ

 

【平井雅史さん】

・日本のエンゲージメントは125ヵ国中、最下位
アメリカのギャラップ社が125ヵ国を対象に行った「グローバル職場環境調査」では、日本はイタリアと同率で124位。最下位という結果だった。

 

・エンゲージメント上昇に重要な2つの要素

エンゲージメント活動がうまくいかない組織には「現代におけるシステム化された会社での慢性疾患」の構図がある。それにより「自分のことを考えない（=主体性の欠如）」「周りのことを考えない（=共同体感覚の喪失）」という2つの問題が生じている。

・まずは、自分の船に乗り、自分で舵を切る

本質的な「エンゲージメント改善」で重要なのは、社員が「自分の船に乗る」感覚を持つこと。一人ひとりが主体性を持ちながら、でも一人では進めないからお互いに協力しながら、一緒に組んでやっていくことが大事になる。

 

 
【櫻井 将さん】

・エンゲージメントは、組織と個人の重なりの大きさで決まる

「Will・Can・Must」のフレームワークから考えると、「組織の理念・戦略（Must）」と「個人の動機（Will・Can）」、この2つの円の重なりを増やしていくことが、エンゲージメントを高めることになるのではないか。

・他者理解と自己理解が深まると、エンゲージメントは上がる

「組織側の理念や戦略の意図をちゃんと受け取ること（他者理解）」、「自分の感情や価値観を探り、自己理解を深めていくこと（自己理解）」に対する解像度を上げていくと、組織と個人の重なりが大きくなり、エンゲージメントが高まる。そして、他者理解・自己理解とは、「聴く」「聴かれる」の体験によって深まっていく。

日本のエンゲージメントは125ヵ国中、最下位

平井 雅史（ひらい まさし）さん

Wevoxカスタマーサクセス/エンゲージメントセミナー講師/

Engagement Run! Academy講師

 

2009年に東京大学文学部行動文化学科を卒業後、新卒3期生としてアトラエに入社。新規事業を担当しながら求人メディア「Green」のカスタマーサクセスに従事。同時期に組織力向上プラットフォーム「Wevox」の立ち上げにも携わり、現在はエンゲージメントを軸にした組織改善を経営者や人事担当者向けに提案し、支援・伴走実施。年間150件以上のセミナー・研修を行い、エンゲージメントの重要性を自らの体験を踏まえながら日本中の会社に伝えている。

平井さん：アトラエが提供している組織力向上プラットフォーム『Wevox』は、働きがいのある組織を増やしたいという想いのもと、2017年よりスタートしています。日本経済の成長を促すためには、組織における「働きがい改革」が重要で、そのために組織改善のサイクルを生み出し、気付きを得られるプロダクトの開発に力を注いできました。

ここでは、現在3000社を超える企業のエンゲージメント向上に向けた支援を行なう中で、感じていることや気になっていることについてお話ができればと思っています。

まず日本のエンゲージメントの現状から見ていきます。以下のデータは、アメリカのギャラップ社が125ヵ国を対象に行った「グローバル職場環境調査」です。

以下の左の図を見ていただくと分かると思いますが、日本はイタリアと同率で124位。つまり最下位という結果でした。

エンゲージメントの年次の推移を表したのが、右のグラフです。私が強く問題だと感じていることでもあるのですが、世界平均はどんどんと上がっているにも関わらず、日本はほぼ横ばい。右肩下がりとも受け取れるグラフになっていることです。

この図からもエンゲージメントに関する悩みは、日本全体の悩みであると言えるのだと理解しています。

エンゲージメント上昇に重要な2つの要素

平井さん：どのようなことが起きているのか…。

多くのエンゲージメント活動を分析していく中で見えてきたのは、うまくいかないチームに共通している「現代におけるシステム化された会社での慢性疾患」の構図です。

システム化というのは、構造化と捉えても良いと思います。会社が大きくなったり、レガシーになったりすることにより「誰がどの仕事を、いつまでにどのようにやればいいのか」というものが、どんどんマニュアル化されていく。ここでは、やることが決められた状態をシステム化・構造化と定義します。

もちろん会社が大きくなり、多くの人が働くようになれば分業するのは当然です。システム化の全てを否定しているわけではありませんが、ただ人がそれに慣れすぎることによって、2つの問題が起きるというのが、私の考えです。

その問題について詳しく見ていきます。

【問題1】自分のことを考えない（=主体性の欠如）

例えば、会社で働く中で「キャリア」や「やりがい」について考える機会がどんどんなくなっていく。なぜかというと、上の図にも記載したように、仕事が降ってくるからです。別に考える必要がないんです。上から「これをやってください」と言われた仕事をとりあえずやっていればいい。結果として、自分のことを考えないということが起きています。

これは「主体性の欠如」です。

これによりどうなるかというと、1つは「指示待ち人間」が増えます。何をすればいいんでしょうか？ルールがないと動けません…といった社員ばかりになり、チームの課題を解決するために、自分たちで考え動くことができなくなってしまっています。

もう1つは「他責の人間」が増えます。自分が楽しくない、成長できない、給料が上がらない理由を会社や上司、チーム、経営の責任にしてしまう。確かにそういう側面もありますが、その課題に対してあなたは何をしましたか？と問うても何も答えられない。これが、他責思考と呼ばれているものです。

「指示待ち」「他責」が進んでいくと、会社の不満を言いながら会社からは出ていこうとしない「ぶらさがり社員」が増えていきます。

【問題2】周りのことを考えない（=共同体感覚の喪失）

2つ目は、周りのことを考えない社員が増えていく点。「会社が縦割り化し部門間の連携が取りづらい」「サイロ化し、個人商店化していく」といったものです。最近では、他部署だけでなく、自部門のメンバーに対しても興味関心が薄くなっているケースも多々あります。

周りのことを考えないので、何か新しい取り組みをやろうとしても「なぜ私がやらなきゃいけないんですか」「それはマネージャーの仕事。私には別に関係ない」といった無関心・非協力的な態度へとつながります。

また、踏ん張りがきかないのも特徴の一つです。共同体感覚がなくなっているので「この人のために頑張ろう」「この人と一緒に頑張るとパワーが湧く」といった感情が生じにくい。当然ながらイノベーションが起きるわけもありません。

私は「現代におけるシステム化された会社」を以下の図のようにイメージしています。

何か大きな船にのっていて、その中にあるシステムに身を委ねる。それが「当たり前」の状態になっているのではないかー。

そして「自分のことを考えない（=主体性の欠如）」「周りのことを考えない（=共同体感覚の喪失）」社員に対して、人事や管理職がまるでご機嫌取りのように、「こうやったら分かるかな？」「こうすれば達成感得られるかな？」「ごめんごめん」…と言いながら、いろいろな施策を行っている。それをエンゲージメント活動にしてしまっているのではないか、と思っているのです。

まずは、自分の船に乗り、自分で舵を切る

平井さん：では、本質的な「エンゲージメント改善」とは何なのか？

私の考えは、何よりも社員が「自分の船に乗る」感覚を持つことだと考えています。会社の船から降りて、自分の船に乗る。つまり、自分を見つめ直すことです。

見つめ直すとは、やりがいや達成感があるか／ないかではなくて、あなたはどういう場面でやりがいを感じるのか？どうしたら達成感が得られるのか？給料はどのぐらい必要で、そのためにはどのぐらい働かないといけないのか？どのようなサポートが必要なのか？…そういうことを自ら考えていくことを意味しています。

ですから、人事や管理職が行うべき支援は、そういうことに意識を向けるための取り組みです。仕事の中でや1on1において、「自分自身がどう思っているのか？」を考えさせる問いかけをしていくことがポイントになります。

自分の船に乗り、ちゃんと自分で舵を切る。自分を見つめ直すことが「主体性」「自律的キャリア」「自分のキャリアオーナーシップ」につながっていくと考えています。

そして、同時に「自律的キャリア」「自分のキャリアオーナーシップ」を持つことの難しさや責任に気づいてもらいたいと思っています。

なぜなら、そこから、互いへの関心が生まれてくるからです。自分のキャリアを自分で築いていこうとしたときに、自分ひとりではできない。難しいことに気づく。誰かに頼らなければ乗り越えられない…という話になるわけです。

お互いに関心を寄せ相手を理解して、協力しながらやっていこうとなる。そこから周りのことを考える「共同体感覚」が生まれていくのだと思います。

私が描くエンゲージメントとは「大海原を仲間と一緒に行く」イメージです。一人ひとりが主体性を持ちながら、でも一人では進めないからお互いに協力しながら、一緒に組んでやっていきましょうというもの。たくさんの船が集まれば、“一つの大きな船”に見える、と思っています。

そして、「主体性」「共同体感覚」を育てていくには、当然ながら成長痛が発生します。

「主体性」でいえば、自分で舵を切る難しさがあります。どちらに動くのか自分で決めなければいけないですし、その結果は自分が受け止めなければならない。そこには責任力や胆力が求められるでしょう。「共同体感覚」は、相手を曇りなき眼で理解する力が必要ですし、誰もが色眼鏡をかけている以上、その力を得るにはトレーニングしなければ難しいのだと思います。

けれど壁にぶつかりながら、成長痛を感じながら、私たちは前に進まなければいけない。そこに踏み込まなければ、10年経っても何も変わっていない状態になってしまう。「主体性」「共同体感覚」を育てていく。そこに向き合う姿勢こそが、エンゲージメント向上への第一歩なのだと思います。

櫻井さん：平井さん、ありがとうございました。

平井さんの話を受け、僕からは「聴くを活用したエンゲージメント向上の施策」について、「他者理解」と「自己理解」という2つの方向から少しお話をしたいと思います。

エンゲージメントは、組織と個人の重なりの大きさで決まる

やりがいをもって働くために必要な要素を見極める「Will・Can・Must」というフレームワークがありますが、それを使ってお話をしていこうと思います。それが、以下の図です。

青い円は、「組織の理念・戦略」を表しています。これは、個人からするとやらなければならないこと、必要なこと、つまりMUST条件です。もう一つの黄色い円は「個人の動機」を表しています。自分が何をやりたいのか、何ができるのか。WillやCanという言葉でも表現されます。

「組織の理念・戦略」と「個人の動機」、この2つの円の重なりを増やしていくことが、エンゲージメントを高めることになるのではないか、というのが僕の考えです。

他者理解と自己理解が深まると、エンゲージメントは上がる

櫻井さん：まずは青い円「組織の理念・戦略」にアプローチする話です。これは、組織側の理念や戦略の意図、ストーリーをちゃんと受け取るという意味です。理念や戦略が作られた意図や文脈をより深く理解できると、そこに対する主体性が大きく変わってくる。

例えば、すごく簡単な例でいうと、入社したばかりの新人が上司からコピーを頼まれたとします。上司から「これ、コピー取ってもらえる？」と言われた時、言葉の意味はわかりますよね。けれど、コピーを取ってほしいといった上司の意図はどこにあるのか、このコピーを取った資料は何に使われるのかを理解していたほうが、やっぱりいい仕事ができる。その仕事に対して主体的に向き合えるということが起きると思います。

つまり、ちゃんと相手の意図や文脈を知ること（他者理解）ができれば、自律的に関われるようになる。エンゲージメントが高い状態になっていくのだと捉えています。

そして、他者理解とは「聴くスキル」です。相手がどのような人なのか、どのようなストーリーを持ってこの組織の理念や戦略を成り立たせているのかを聴こうという意識であり、スキルでもあります。

次に黄色の円「個人の動機」にアプローチする話です。

自分がなぜこの会社にいるのか、なぜこの仕事をしているのか、自分はどういうことが好きなのか…といった自分の感情や価値観を探り、自己理解を深めていくことです。

自分が大事にしている価値観や強みへの理解度が高ければ高いほど、この組織の中で自分がどう貢献できるだろうか？が見つかりやすくなっていくのだと思います。つまり、自己理解が深まり組織との重なりが大きくなる。エンゲージメントが高まることにつながっているのだと思います。

そして、自己理解とは「聴かれる体験」によって深まります。聴いてもらうことで、自分の価値観や感情を言語化していく。自分の人生に対する解像度を上げていくことに繋がります。

聴く・聴かれることによって、他者理解・自己理解が深まり、結果としてエンゲージメントが高まっていく構造があるのだと考えています。

ーーここまでのお話をもとに、後編では平井 雅史さん、櫻井 将さん、エール株式会社 取締役の篠田 真貴子さんと共に「エンゲージメント向上のアプローチ」についてさらに深めていきます。