エールでは、2023年12月12日『まず、ちゃんと聴く。 コミュニケーションの質が変わる「聴く」と「伝える」の黄金比』（日本能率協会マネジメントセンター）の出版を記念したセミナーを開催しました。

前編では、著者であり、エール株式会社 代表取締役でもある櫻井 将さんより「なぜハラスメント対策で「聴く」なのか？」について、考えを聞かせてもらいました。後編では、取締役 篠田 真貴子さん、参加者の方々と共にハラスメント対策における現場のコミュニケーション課題解決のヒント、現場で活用できる具体的な施策について考えます。

※この記事は、2023年12月12日に開催されたエール主催のセミナー「ハラスメント対策に効果的な「聴く力」を育てる方法」をもとに再構成しています。

 まとめ

 ・聴く力を育てるヒント1 ～「聞く」と「聴く」の違いを知る
一般的には「聞く」は何もせずに耳に入ってくること、「聴く」はちゃんと意識的に耳を傾けることと定義されてているが、書籍では「聴く」の中に、「聞く」と「聴く」の2種類があるという考え方を記載。この境目が意味するのは、自分の解釈が入るか／入らないか。

 

 ・聴く力を育てるヒント2 ～「聞く」と「聴く」を使い分ける
 「聴く」が正解なのではなく、「聞く」と「聴く」を使い分けられることが大切。その人の価値観や人生に関するものはジャッジせずに「聴く」、仕事における言動やタスクはジャッジをして「聞く（伝える）」と整理するとコミュニケーションがスムーズになる。

 

 ・聴く力を育てるヒント3 ～複数人で分担する意識を持つ
 「聞く」と「聴く（伝える）」についての役割を、管理職に全て渡すのは難易度が高い。パイオニア（先達）、パートナー（同士）、サポーター（伴走者）というように、それぞれが果たす役割を定義できると、組織が上手くワークする。

 

 ・聴く力を育てるヒント4 ～「聴く」は経験学習をしなければ向上しない
 「聴く力」は座学研修だけでは磨かれない。実践してみて、失敗して、もう一度やってみて、上手くいって…この繰り返しで、できるようになる力。組織全体で経験学習をまわすことが非常に重要になる。

聴く力を育てるヒント1 ～「聞く」と「聴く」の違いを知る

櫻井さん：後編では、ハラスメント対策に効果的な「聴く力」を育てる方法について説明していきます。

1つ目は、「聞く」と「聴く」の違いを知ること。

多くのクライアントから「傾聴力が大事だ」という話をいただくのですが、その中で感じているのは、もう少し丁寧に定義づけができると、より理解が深まるのではないかということです。

一般的に“傾聴”というと、何もせずに耳に入ってくる「聞く」ではなく、ちゃんと意識を向けて相手の話に耳を傾ける「聴く」ことが傾聴、と言われます。ですが、この切り分けだと全てが当てはまらないことがあると思っていて、例えば自分としてはめちゃくちゃ意識を向けて聞いているのに、相手からは全然聞いてないと言われる…。みなさんもそんな経験ありませんか。

そこで、書籍では新しい定義を提案しています。

以下の図のように、意識的に耳を傾けて「聴く」の中に、「聞く」と「聴く」の2種類があるという考え方です。

櫻井さん：この境目が何かというと、自分の解釈が入るか／入らないか。

例えば、ある友人から「やっぱり子どもには小さい頃から英語を学ばせるべきですよね」と言われた時、「そうですよね、私もそう思います」もしくは「そうですかね、私はそう思いません」と返すのが、「聞く（with ジャッジメント）」。判断をしていますよね。

もう一方は、自分の解釈はいれません。「そういうお考えなんですね。そう思った背景を教えてください」と返すのが「聴く（without ジャッジメント）」です。この人は賛成しているかもしれないし、反対しているかも知れない。けれど、自分の意見は一度、脇に置いておいて、相手の話を聴く。ここに判断はありません。

上司と部下で意見が合わない場面があったら、いったん自分の意見を忘れて、「あなたがそう考える背景を教えて」と聴く。このコミュニケーション方法を選択できると良いのではないかと思います。

聴く力を育てるヒント2 ～「聞く」と「聴く」を使い分ける

櫻井さん：2つ目は、「聞く」と「聴く」を使い分けること。

バランスの取り方と言ってもよいかもしれません。傾聴力の研修を受けると、多くの方が部下が進めている仕事を見て、明らかに間違っていると思うことでも我慢しないといけない、飲み込まないといけない…と考えてしまうなと思っています。

そうではなくて、僕は「そこはジャッジしていいんじゃないですか？」と伝えています。仕事なので、効率的なやり方で進めていく必要があるし、お客さんに対して間違ったものを伝えるわけにはいかない。そこは、上司がどんどん判断したらいいと思っています。

でも、部下から違う意見が出てきた時には、その背景には何があるのか？どういう気持で取り組んだのか？何を大切にしていたのか？…をジャッジせずに聴くことが、信頼関係につながっていくと思います。部下としても、自分が作った資料の内容はイマイチだったけれど、それを作る背景や自分の想いは受け取ってもらったと感じられると思うんです。

上記図は、前編で説明した「Positive Intention Matrix」です。

図左下の「価値観や人生に関する領域はジャッジせずに聴く」、図右上の「言動やタスクに関する領域はジャッジをして聞く（伝える）」と整理すると分かりやすいのではないでしょうか。管理職の方にとって、仕事での「聞く」と「聴く」の使い分けがスムーズなのではないかと思います。

篠田さん：「右上の言動やタスクはジャッジをして聞く（伝える）領域」について、お聞きしたいです。ハラスメントの多くは上司から部下に伝える場面で起きると思うのですが、櫻井さんは、その伝え方についてどう考えますか？

櫻井さん：改善してもらわないと困る、仕事だから言わないといけない……こういった感情からハラスメントにつながっていく場面が多いと思うのですが、うまくいかない場合は、その裏側にある「例外的にうまくいった箇所」に目を向けて、ポジティブフィードバックをすると、期待することの発生頻度が上がっていくと思っています。

フィードバックの考え方についてもう少し詳しく説明すると、一般的にフィードバックは2つに分けられていて、褒める・感謝を伝える「ポジティブなフィードバック」と、課題や弱点を伝える「ギャップのフィードバック」があります。

書籍では、この2つに分けるのではなくて、もう1つ「発生頻度」の横軸を入れたほうが、フィードバックをより整理できるのではないか、と記載しています。

それが以下の図です。

4つそれぞれにフィードバック方法があるのですが、今回注目してもらいたいのは、左上のゾーン3。「他者への貢献度は高く、事象の発生頻度は低い案件」におけるフィードバックで、先程お伝えした、「例外的にうまくいった箇所」に目を向けて、ポジティブフィードバックをすると、期待することの発生頻度が上がっていくという話です。

例えば、少々極端すぎますが、毎朝必ず遅刻をしてくる人がいたとします。9時出勤なのに、必ず30分～1時間遅れてくる。この現状に対して、多くの方は「遅刻をするな」とどう伝えようかと考えるわけなんですが、これまでも散々伝えてきて、それでもうまくいっていないから遅刻をしている。

けれど、よくよく状況を見てみると、実は2週間に1回ぐらい遅刻をせずに出社していることがあったとします。これは、事象の発生頻度は極めて低いけれど、うまくいっているタイミングなんですね。

ここを見逃さない。

例外的にうまくいっている、この事例が増えてほしいと思うことを見つけて、ポジティブフィードバックをする。「今日は時間通りに来てくれたから、ミーティングスタートできて良かった」「ありがとう」を伝えていくと、この発生頻度が上がっていく可能性が高い。感謝・貢献を伝えることで、職場のコミュニケーションが大きく変化すると考えています。

聴く力を育てるヒント3 ～複数人で分担する意識を持つ

櫻井さん：3つ目は、「複数人で分担する意識を持つ」こと。

ここまで話をしてきた「聞く」と「聴く（伝える）」についての役割を、管理職に全て渡そうとしているケースが多いと感じているのですが、これはかなり難易度が高いです。「成長を促すような厳しい環境を与えて指導する役割」と「人生やキャリアの話を丁寧に聴く役割」、この2つを一人の上司に持ってもらうのはけっこう大変だと思うんです。

だからこそ、これからの組織において“役割分担”がとても重要になるのではないかと考えています。1人の管理職の中で「聞く」と「聴く（伝える）」をどうバランス取るのか？…という視点だけでなく、複数人でその役割を担っていく。

以下の図のように、パイオニア（先達）、パートナー（同士）、サポーター（伴走者）…と、それぞれが果たす役割を定義できると、上手く組織がワークするのではないかと考えています。

例えば、指導が得意な上司であれば「自分の意見／アドバイスを伝える役割」を担うし、その部署にキャリアカウンセラーの資格を持っていて聴くことが得意なメンバーがいれば、その人との対話を通じて自分の想いを言語化したり、キャリアについて考えたりできる…そんな組織をデザインできたら良いのではないかと思います。

聴く力を育てるヒント4 ～「聴く」は経験学習をしなければ向上しない

櫻井さん：4つ目は、「聴くは、経験学習をしなければ向上しない」こと。

傾聴力研修というと多くが「1日」での受講になるのですが、「聴く力」は1回やっただけでは向上はしません。知識を得たからといって、「聴く力」が磨かれるわけではないです。

Excelの関数、道具の使い方、経費申請の仕方……といったものは、知識があればできる。1回教えてもらって覚えてしまえば、再現できますよね。けれど、車の運転やピアノの演奏、プレゼンなどは、知識があるからといってできるわけではありません。運転の仕方をいくら座学で学んだところで、縦列駐車ができるようにはならない。実際に運転してみて、失敗して、もう一度やってみて、うまくいって……この繰り返しで、できるようになる。

「聴く力」も同じスキルで、経験学習をしなければ向上しない。だから、組織においてどうやって経験学習を回していくのか？は、とても大事な話になってきます。

そして、経験学習をまわす上でのポイントは3つあります。

1つが「聴かれる体験」です。何よりも自分自身が「聴かれる体験」をしていなければ、“聴くことは大事だ”と思いにくい。頭では分かっているけど、実際やろうという気になりにくい。経験学習をしていく上でも、「聴かれる体験」が自分自身にあるかどうかは、とても重要だと思います。

もう1つが「身近な人で練習するのはハードルが高い」。いくら能力が高かったとしても、利害関係のある人の話を聴くのはとても難しい。逆に利害関係のない、遠い人の話のほうがフラットに聴けることがよくあります。だから「聴く」を学んで、最初の実践が利害関係のある上司部下というのは、ハードルが高い話でもあるんです。やりやすい相手からスタートできる環境を用意することも、ポイントだと思います。

最後は、「組織全体で学ぶと効果が倍増する」です。エールのサービスを利用いただいているお客様を見ていて強く感じたことで、管理職3000人ぐらいの規模で「聴く／聴かれる体験」を練習すると、そういう文化が一気に醸成されるんですよね。あっちの管理職も、こっちの管理職も、みんな「聴く」の練習をしているので、恥ずかしさみたいなものもなくなって、加速度的に組織が変わっていくと感じています。

篠田さん：組織全体で……というのは、管理職に限らずの話ですか？ メンバーの方ふくめて、「聴く」を理解することが、組織全体としてハラスメント防止に繋がっていく可能性はあるんでしょうか。

櫻井さん：おっしゃる通りですね。「聴き」なれていないのと同じように、「聴かれ」なれていないので、どういう考えで上司との1on1に向き合えばいいのか分からないと感じる方もたくさんいるんです。本当に本音を言ってもいいの？とか。

篠田さん：そうですね。これまで自分の気持ちを言うことは、会社の中ではNGとされていましたよね。いま、あなたの感情は関係ない、と。感情を抑えられてこそ一人前という考えがありました。

櫻井さん：でも自分のキャリアを考える上で、自分の価値観や感情に触れずに考えることは難しい。だからこそ、上司も部下も、同じように「聴く」に対する関心・理解を深めていくことが大事だと思っています。

自分の感情を出したときに否定されない。あなたはそういうふうに感じるんだね、そういうことを大切にしてるんだね、という受けとめができていくと、本当に「心理的安全な状態」が生み出されるのだと思います。

ある経営者の方は「部下が自分の出した方針の意図を聴いてくれるようになった」とおっしゃっていて記憶に残っています。「聴く」は上司が部下にするものだと思われがちですが、実はそれだけじゃない。部下が上司の話を聴く。つまり、意図を取ることにつながっていくんですね。

上司の言葉から、その裏側にある考えや想い、会社が大事にしていることは何か、どういうストーリーを描いているのか…そういうことまで広げて考えられるスキルが磨かれていくのだと思います。

篠田さん：管理職だけではなく、管理職ではない方も含めた組織全体で、without ジャッジメントの「聴く」に馴染んでいけると、意思疎通がスムーズになる。これもまたハラスメント防止につながっていくのだと理解しました。

前編ではなぜハラスメント対策で「聴く」なのか？話が聴けるようになると、信頼関係が深まる理由について。後編では、ハラスメント対策における現場のコミュニケーション課題解決のヒント、現場で活用できる具体的な施策について理解を深めてきました。

ハラスメント対策における「聴くことの位置づけ」を知り、組織施策のヒントが何か見つかれば嬉しいです。