今回のセミナーでは、「はたらく人の主体性」「ひとりひとりが主体的になるためのアプローチ」について考えます。

前編では、エール株式会社 取締役の篠田真貴子さんが「職場の主体性を発揮する構造」について解説しました。

後編では、セールス/マーケティング統括責任者の藤村さんが「エールが支援してきた具体的なアプローチ」について、最後に代表取締役の櫻井将さんを交えた質疑応答・パネルディスカッションの様子をお伝えしていきます。

※この記事は、2024年6月27日に開催されたエール主催のセミナー「はたらく人と組織のビジョンが重なる主体性溢れる職場」をもとに再構成しています。

「主体性あふれる職場」が生まれるサイクル

藤村さん：前編では「はたらく人と組織のビジョンが重なる主体性あふれる職場」の構造について篠田さんより解説がありました。ここからは「構造を理解した上で、実践するにあたって必要なこと」や「具体的なアプローチのヒント」について、エールのサービス活用事例からお話ししていきます。

まず主体性あふれる職場が生まれる4ステップサイクルのプロセス図を解説し、各ステップに合わせたエールのサービスを紹介していきます。ポイントは、リーダーだけが頑張るのではなく、メンバーも含めて成長することで効率的な組織風土の改革につながる点です。

ステップ1：聴く・聴いてもらう力（対象：リーダー）

前編でも、「これから求められるのは、多様性を力に換える組織。そのためには、言いづらいことが言え、聞きたくないことも聞ける心理的安全性の高い組織であることが重要」という話がありました。

つまり大前提として、上司は「聴く・聴いてもらう力」の必要性を理解し、そのスキルを磨く。メンバーから何でも話してもらい、効果的に共感して信頼を築くことが最初のステップになります。

エールでは、ステップ1における課題解決策として『聴くトレ』というサービスを展開しています。対象はリーダー（管理職）やリーダー候補です。これまで「聴く・聴いてもらう」という体験をしていない上司が多い中で、まずは自分自身がプロに聴いてもらう経験が積めるのがこのプログラムです。メンバーの話を聴いて成長に導く感覚や効果を得ることができます。

ステップ2：内省による自己理解（対象：メンバー）

一方で、リーダーだけが準備できていても、組織の学びとなりメンバー自身が自律的に動くまでには時間がかかります。ですので、メンバー自身がモヤモヤしていたものを言語化し、自己理解を深めて対話の準備をするのが、ステップ2です。成長に導くための“メンバー自身の前準備”です。

エールでは、ステップ2における課題解決策として『キャリトレ』というサービスを展開しています。対象はメンバー（一般社員）で、これからどう仕事に向き合っていくべきかなど、個人の感情や価値観にプロが伴走するプログラムです。利害関係のない相手だからこそ遠慮なくアウトプットできるので、自分自身への理解を深め、組織における自分の役割やキャリアをクリアにしていくことが可能です。

ステップ3：聴く・聴いてもらう力（対象：メンバー）

ステップ1はリーダーの「聴く・聴いてもらう力」でしたが、ステップ3では、メンバーの「聴く・聴いてもらう力」を習得する話です。

生産的に対話をするためには、上司がメンバーを理解するだけでなく、メンバー自身が上司を理解することも重要なポイントです。リーダーを理解し、自ら行動するために対話するスキルの習得がステップ3になります。

エールでは、ステップ3における課題解決策として『聴くトレ』というサービスを展開しています。対象はメンバー（一般社員）で、会社の戦略や上司の考え、想いを受け取る力を磨くプログラムです。聴く・聴かれる体験を通じて、コミュニケーションスキルを習得していきます。

ステップ4：適切な成長に導く指導力（対象：リーダー）

ステップ1～3を経て、見えてくるのが適切な成長に導く指導力です。多様な個人が自律的にはたらくためには、感謝・貢献だけでなく、厳しさも必要です。この工程を通じ、健全なコミュニケーションサイクルが生まれていくと考えています。

管理職が「聴く」に意欲を持つと、組織全体のエンゲージメントが上がる

藤村さん：次に、エールのサービス導入事例をご紹介します。導入によって「導入前後の変化」や「組織全体への影響」について見ていきます。

ご紹介するのは、大手音楽メーカーでの事例です。エールのサービス『聴くトレ』導入によって「管理職が聴くことに意欲を持つと、組織全体のエンゲージメントが上がる」という効果を実感いただいています。

■ 導入背景・抱えていた課題

こちらの会社では2020年の春、中期経営方針として「『ともに働く仲間の活力最大化』のため、皆が挑戦する組織風土の醸成を目指す」が掲げられました。

そこから、キャリア面談のあり方を変えていこうという動きがあり、管理職にアンケート調査を行ったところ、「部下のキャリア開発を支援するには、聴く力を高めるトレーニングが必要だ」と約8割が回答。

さらに、過去に話を聴かれた経験がある上司ほど、部下の話を聴けているという自己評価をしていることが分かりました。つまり、上司によく話を聴いてもらった経験が多くある人のほうが、よく話を聴いてもらった経験がない人よりも、部下の価値観を尊重して、動機づける向き合い方を実践できていたと回答していました。

このようなデータの裏付けから、皆が挑戦する組織風土の醸成においては「対話」が重要であると考え、まずは上司が聴く・聴いてもらう価値を理解する。そこから『聴くトレ』を利用いただくことになりました。

■『聴くトレ』導入後の変化・効果

『聴くトレ』は、管理職全員を対象に展開。隔週8回／4ヶ月間の1on1セッションを実施したところ、『聴くトレ』を受講した上司が所属する部署のエンゲージメントが、大幅に上昇しました。

「私は優れた仕事をしたときに認めてもらえる」「私は一個人として尊重されている」「直属上司は私の学習や成長をサポートしてくれる」「必要なときに直属上司に相談できる環境にある」といった設問において、全て数値がアップ。

会社全体の変化と比較しても、『聴くトレ』を受講した上司が所属する部署の変化が大きく、組織風土の変容が見て取れます。

一人ひとりの多様な価値観に『個別化』した伴走によって組織が変わった事例をご紹介しました。

質疑応答

最後は参加者の皆さんからの質問に対して、代表取締役の櫻井将さん、篠田さん、藤村さんと一緒に考えていく時間になりました。

■質問：篠田さんから「主体性は、個人というより組織の問題」という話がありました。主体性はやっぱり個人の問題だと感じてしまいます…。

篠田さん：私のスタンスを補足できると良いかなと思いました。

確かに同じ職場でありながら主体的に動いていける人と、そうじゃない人がいる。そうなると、個人の問題ではないか？と感じるのは、私自身も経験としてあります。

けれど、ここでお伝えしたかったのは、“前提として、本当に主体的でない人って、いるのだろうか？”というお話なんです。どちらが正しい／正しくないの話ではなくて、私のスタンスとして、今お伝えした考えが出発点になっていることが大きいかなと思います。

元々、主体的な人であるのに、この環境においてはその主体性が発揮されていない。ということは、その人と職場の現在の状況、もしくは職場における過去の経験が主体性を殺しているのではないか…。そんな仮説を持って、取り組んでいくことがポイントではないかと考えています。

櫻井さん：篠田さんのお話と近い内容にはなってしまいますが、皆さんそれぞれ、いろいろな場所で、自分の主体性が発揮されるときと発揮されないときを感じたことがあると思うんです。会社だけに限らず、家の中ではものすごい主体的な人もいれば、全く主体的ではない人もいますよね。

職場でも、このチームだったら主体的にやれるけど、あのチームだと全く主体的に動けない…。これはやっぱり、個人の問題ではなくて、関係性や環境の問題が大きいのだろうなと思っています。

「職場において主体性はあったほうがいい」とするならば、個人の問題に置くのではなく、関係性や環境をどう作っていくのか？を問いとして持ったほうが、解きやすいのではないかと考えています。

そして、「環境をどう作るか」となると、組織文化やカルチャーなどかなり大きな話になってしまうけれど、「関係性やコミュニケーションのあり方」となると、解ける問題として扱いやすくなる。エールは、この解決策を扱っている会社なのだと捉えています。

篠田さん：前編で「心理的安全性」を扱ったのも、心理的安全性は個人が感じるものではなく、あくまでチーム学習をするための「チームの環境」なんですよね。同じ場において、発言しやすい人と発言しにくい人がいたら、それは心理的安全の場は作れていないことになる。組織全体で、そういった場が整う。それによって、人の行動が変わってくるのだと思います。

■質問：「自分が主体的に動けるように話す＝聴いてもらう」の重要性を感じてはいるのですが、無関心が蔓延している組織においては、どのように動いたらいいのでしょうか。聴こうと思っても、相手から話が出てこない。「聴いてもらった」経験を持っているといろいろな話がでてくるのだとは思いますが…。

櫻井さん：聴いてもらった体験なしに、相手に話す意味が分からないのはその通りだなと思います。

他のセミナーでも話したことがある例なのですが、食べたことのないエジプト料理を想像してくださいと言われても、分からないと思うんですよね。もしくは、写真だけ見せられて、この料理の味を想像してください、と言われてもなかなか難しい。それとすごく似ていると思います。

話を聴いてもらうことによって、自分の主体性が生まれてくるという体験をしていなければ、自分から話をしようとは思わない。だから、無関心が蔓延している組織なのであれば、ある意味、ちょっと強制的にでも、ちょっと感覚を味わってもらう必要があるのだと思います。スーパーの試食のように、ちょっと食べてもらって、おいしいと知って、興味を持つ…そんなイメージです。

「最初の体験」をいかに手に取りやすくするか。その設計が大事なのだと考えています。その一つが、エールの「社外人材と話をする」という設計です。とりあえず、ちょっとやってみて、という話にするには1on1に慣れた人とやるほうがいいんですよね。利害関係がある上司だったり、1on1経験を積んでいない上司がやると、どうしても難易度が高くなる。

ちょっと距離がある人と話をする、研修という名目でやる…といった工夫が必要なのだと思います。

櫻井さん：最後に「主体性を高めるために、それぞれにあったキャリア理論がある」という話をして終わりにできたらなと思います。

僕自身も主体性を高めるという観点から、キャリアについて考えることが多くあります。世の中には、たくさんのキャリア論がありますよね。プロティアンキャリア理論、キャリアアンカー理論、プランド・ハップンスタンス理論…いくつもあります。

どれか一つの理論に当てはめ、その前提で従業員全員にキャリアを考えさせるケースも少なくないけれど、実はこれは主体性を奪う行為なのではないかと思っています。

人によって、キャリア理論の相性の良し悪しがありますし、その必要性の有無も異なってくる。何か一つを押し付けるのではなく、そこも多様なものであるという前提に立ってキャリアを考えられるといいですよね。いろいろな考え方、方向性があっていい。その一人ひとりに寄り添うことが、「自律的なキャリア」につながっていくのだと考えています。

本日はご参加いただき、ありがとうございました。