本セミナーでは、『想いを、動かせ。』をコンセプトに、『目的・未来志向で挑戦し続ける企業風土の実現』を目指した人財戦略を展開し、社外からも高い評価を受けているパナソニック インダストリーの新人事制度実装のプロセスを紹介します。

常務執行役員 CHRO 総務担当の梅村 俊哉さん、人事戦略統括部 人財開発部 部長 黒木 生也さんをお迎えし、エール株式会社 代表取締役 櫻井将さん、エール株式会社 取締役 篠田真貴子さんと共に「個人の想い」と「会社の目指す姿」をつなぐ新人事制度について考えます。前編に続き、この後編では、エールのサービスを利用して実感した効果と、そこで起きた変化要因について、議論していきます。

※この記事は、2024年7月23日に開催されたエール主催のセミナー「『個人の想い』と『会社の目指す姿』をつなぐ 新人事制度実装のプロセス」をもとに再構成しています。

“聴かれる体験”を通じて、自分を客観視できた

篠田さん：前編では、ミドルマネジメント層を対象にしたエールの社外人材による1on1プログラムのお話がありました。

その背景にはミドルマネジメント層の多くは、キャリアは会社が考えてくれる時代環境で育ってきたにも関わらず、社会構造の変化によって部下に対してキャリア自律を促すマネジメントの発揮が求められていること。まずは、話を聴いてもらい、たくさんの問いをもらうことで、自己観照を体得してもらいたいと考えていると紹介いただきました。

社外人材による1on1プログラムの効果について、どのように感じていらっしゃいますか？

常務執行役員 CHRO 総務担当の梅村 俊哉さん

梅村さん：部下支援に先立ち、自らが社外人材による1on1プログラムを受けることで「自己勧照」を体得してもらいたいという思いがありました。「自己勧照」とは、創業者が大事にしていた言葉でもあり、自分で自分を客観視すること。他人に接するような態度で、冷静に観察することの意味です。

受講後のアンケート結果によると、満足度は8.39点／10点満点という高い数値が出ており、「自分の感情に変化があった」方は83％、「自分の思考に変化があった」方は90％、「自分の行動に変化があった」方は84％と、期待以上の効果が出ていると感じています。

さらに、具体的な声として「『自己勧照』の習慣づけをするよい経験になった」「人の話を聴くことがマネジメントに重要なスキルだと改めて分かった」「自分自身の取り組むべき目的を意識できるようになった」などが寄せられました。

黒木さん：現在も社外人材による1on1プログラムを継続していて、2年目になります。人事からの「指名」ではなく「手挙げ」で進めていて、対象としている全係長クラスのうち4分の1程度が受講を終えた状態です。

私個人の感想としても、確実に変わってきているという実感を持っています。1on1プログラムを通じ、多くのミドルマネジメント層がテクニック的な話ではなく「聴くことのあり方」の重要性を感じていて、それが意識変容・行動変容につながっているのだと思います。

主体性は、組織と個人の重なりの大きさで決まる

櫻井さん：今回の「個人の想い」と「会社の目指す姿」をつなぐ…というテーマを受けて、以下の図を使って、「エンゲージメントや主体性は、組織と個人の重なりの大きさで決まる」という僕の考えをお話したいと思いました。

左の青い円は、「組織の理念・戦略」を表しています。これは、個人からするとやらなければならないこと、必要なこと、つまりMUST条件です。パナソニック インダストリーでいうと、創業者・松下幸之助さんの経営に対する考えや設立時の想いなどが、これに当たるのだと思います。

もう一つの黄色い円は「個人の動機」を表しています。自分が何をやりたいのか、何ができるのか。WillやCanという言葉でも表現されます。パナソニック インダストリーの「想いを、動かせ」という人材戦略コンセプトが、これに当たるのだと思います。

そして、この2つの円の重なりが主体性や自律性であり、重なりを増やしていくことがエンゲージメントを高めることになるのではないか、というのが僕の考えです。

もう少し詳しく見ていきます。

青い円「組織の理念・戦略」でいうと、それぞれの企業が持つ理念や戦略、ビジョン、ミッションみたいなものを言語化すると思うのですが、同時にそれが生まれてきた意図や文脈を、どれだけ本気で伝えようとしているかが、自主性や自律性を高めるポイントだと思います。

すごく簡単な例でいうと、入社したばかりの新人が上司からコピーを頼まれたとします。上司から「これ、コピー取ってもらえる？」と言われた時、言葉の意味はわかりますよね。けれど、コピーを取ってほしいといった上司の意図はどこにあるのか、このコピーを取った資料は何に使われるのかを理解していたほうが、やっぱりいい仕事ができる。その仕事に対して主体的に向き合えるということが起きると思います。

つまり、ちゃんと相手の意図や文脈を知ること（他者理解）ができれば、自律的に関われるようになる。エンゲージメントが高い状態になっていくのだと考えています。

一方、黄色い円「個人の動機」でいうと、自分がなぜこの会社にいるのか、なぜこの仕事をしているのか、自分はどういうことが好きなのか…といった自分の感情や価値観を探り、自己理解を深めていくことが、自主性や自律性を高めるポイントになります。

そして、梅村さんがお話しをされていた、ソフト面のサポートがまさにこの部分で、どれだけ解像度高く個人が自身を理解していくのか、どれだけ丁寧に向き合えるのか…といった話なのだと思います。

行動や思考の裏にある感情や価値観への理解が深まる（自己理解）ができれば、赤い重なりが増えていくのだと捉えています。

そして、青い円と黄色い円、両側面から丁寧にアプローチされているのがパナソニック インダストリーの取り組みなのだろうなとお話を聴いていました。

梅村さん：これまでは、会社のルールや外発的動機によってマネージできる部分が多くありましたが、これからは難しいと思っています。

「個」に向き合って、それぞれの価値観を聞き出して、それを実現させるための環境をどう作っていくか…。そういうやり方に変えていかなければいけない。これは、私たちが活動の根底にある想いでもありますね。

大きい想いも、小さい想いもあっていい

篠田さん：セミナーに参加してくださった方から「“想い”という主観的なものを施策の中軸に置くのは勇気が必要です」というコメントがありました。おそらく、自分が新人事制度実装の企画・運営者だとしたらすごく不安があるという意味でもあると思うんです。このような質問をいただくことはありますか？

黒木さん：確かに世の中的には「定量化できるものをKPIに置くこと」がスタンダードだと思いますが、やはり同時に「定性的なもの」「アナログなもの」を大事にしないといけないのではないか、価値があるのではないか、と感じているところではあります。

そして、逆に「“想い”を施策の中軸に置くこと」が、私たちの特徴であったり、個性であったりにつながっていくのではないか、と思うようになりました。

人事戦略統括部 人財開発部 部長 黒木 生也さん

櫻井さん：「想いを起点にする」とは言っても、アウトプットも求めないといけない。このバランスをどうするか？については、葛藤しながら試行錯誤を繰り返しているのだろうなと想像していました。

この話を聴いて、僕が伝えたいなと思ったのは「内発的動機と外発的動機は、ゼロイチではなく、グラデーション」という話です。

以下の図の一番右側「内発的動機」だけで動けるケースはほとんどなくて、例えば、大企業に勤めていて、決められた仕事がある状態でも、自分にとって意味があるとか価値があると思えれば、十分に動機づけられた仕事なのだろうなと思うんです。

「想い」という言葉を、一番右側の「内発的動機」と同じものとして捉えすぎてしまうと、「それをやっていることが人生のミッション」「寝食を忘れて、夢中になれる」みたいな話になっていってしまう。そうではなく、この仕事は自分にとって意味がある、価値があるよね、と変えていくことも、想いを起点にした仕事なのかなと思いました。

梅村さん：ゼロイチではなく、グラデーションというお話は本当にそうだと思います。例えば、「挑戦」というキーワード一つとっても、ディスカッションするとみんないろんなイメージを持っているんですね。「ゼロイチで何か新しい技術を生むことが挑戦なんです」という人もいますし、「製造現場で、毎日毎日、汗をかいている。これも挑戦だ」という人もいます。

同じように「想い」も多種多様です。大きい想いもあるし、小さい想いもある。けれど、個人にとっては、大事な想いの一つなんです。それぞれの想いがあって、自分自身がどう肯定していくかというところに「起点」を持っていく必要がある。これまでのように平均的な施策、最大公約数的な取り扱いをしてしまうと、企業成長につながる原動力にはならないと考えています。

一律じゃないことを理解する。100人100通りの想いにどう応えていくかが、非常に大事になってくると思っています。

篠田さん：想いが足りていないぞ、と叱る話ではないと。

梅村さん：そうです。私たちが提供する施策についても、全社員に使ってもらいたいとは思っていません。それぞれがそれぞれのフェーズで使いたい道具がちゃんと揃っている状態を実現していきたいと考えています。

黒木さん：ゴールに向けて動き出したところであり、まだまだ時間がかかる話だと思いますが、秘策はなくて、本当に地道にコツコツとやっていこうと動いているところです。あらゆる施策において「永遠のベータ版である」という気持ちを持って、現場の方々の意見や要望に耳を傾けながら、どう実装するか？を考え、行動しつづけていきたいと思っています。

梅村さん：「個人の想い」と「会社の目指す姿」をつなぐこと。これこそが、パナソニック インダストリーの人材戦略であり、人的資本経営です。

現段階では、国内中心ではありますが、最終的にはグローバルに活躍する約4万1000人の社員の想いを実らせ、日本の製造業に変革を促し、リードしていく存在になりたいと考えています。

篠田さん：パナソニック インダストリーの具体的な取り組みや効果をご紹介いただきながら、「個人の想い」と「会社の目指す姿」、それぞれが両立する世界をどのように作っていけるのか…について議論してきました。

梅村さん、黒木さん、櫻井さん、本日はありがとうございました。