2025年4月、ガラス・電子・化学品などの素材メーカーAGCが、社員向けにダイバーシティ＆インクルージョンに関するイベントを開催。そこでエール株式会社 取締役 篠田 真貴子さんが講演を行いました。

「イノベーションの源泉となるダイバーシティに取り組み、多様な力を活かせる風土を作るにはどうしたらいいのか？」「異なる意見を受け取り、活かすには何が必要なのか？」「聴く」という観点から紐解く時間となりました。本記事では、講演内容をご紹介します。

※2025年4月8日、AGC株式会社主催の講演イベント「良い議論は「聴く」ことからはじまる～多様な意見を引き出し、組織の成果につなげる力～」をもとに再編集しています。

組織力の源として「多様性」が必要な背景

今日、講演の機会をいただいたAGCはじめ、多くの企業が持続的な成長と価値向上を目指す上で、DEIが欠かせない戦略だと考えています。

全従業員が「自分らしく」ありのままの個性を活かし、それぞれの強みを発揮できる。 そして、多様な視点やアイデアが活発に交わされ、そこからイノベーションが生まれていく組織を目指す。

今日は、まず出発点として「多様性を組織の力の源に換えていくとはどういうことか？」を整理します。その上で、「異なる意見を受け取って、業務に活かし、事業を発展させていくとはどういうことか？」を考えていきたいと思います。

DEIの定義

最初にDEIの「D」、ダイバーシティについて、スリーエムジャパンで代表取締役社長を務められていた昆 政彦さんの言葉を引用して解説します。

ダイバーシティーというのは、数値的に把握可能な見える部分です。％が50を超えればマジョリティー（多数派）になる。

 

役員の2割が女性だったとして、女性は女性だけ、男性は男性だけで議論して、最後に多数決でマジョリティーである男性の意見が通るのであれば、意味がない。

とおっしゃっています。

ここで入ってくるのがDEIの「I」、インクルージョンです。昆 政彦さんは、

2割の女性と8割の男性がお互いに刺激し合っている関係にならないといけません。それが、インクルージョンという考え方です。

 

つまり、お互いに相手の価値観を認めるということです。

 

そのためにはまず、お互いに価値観や考え方が違うということを理解しなければいけません。それができないと、異質なものが入ってきたときに、その考えを積極的に取り入れることはできません。

と言葉を続けています（日経ビジネス 2020年10月15日/篠田さんとの対談記事より）。

2割の女性と8割の男性がお互いに刺激し合っているということは、お互いの価値を認めることですし、その関係性になるには「そもそも価値観が違う」ことを、自分も理解するし、相手も理解する。ここが出発点になるというお話です。

DEIが重要になった背景にある社会構造の変化

次に、DEIが重要になった背景です。私は「社会構造の変化」が大きく影響していると考えています。20年前ぐらいの社会と、これからの社会、それぞれのあり方を比較してみていきましょう。

■ これまでの社会（20～30年ほど前）

社会・組織全体がヒエラルキー構造でした。世代によって感じ方は違うかもしれませんが、私が社会人になった1991年においては、明確に「官が上、民が下」でしたし、「大企業が上、中小企業が下」でした。そうすると、この構造下における働き方は、当然ながら「出身や所属が大事」になっていて、情報伝達経路は上から下へ。決められた経路で伝達されます。

こういった環境での組織力の源は、「従業員の一様性」。全体にわたって状態や性質が同じで、区別や差異がないことが組織の力となっているので、汎用的な規範があり、それを伝えることが社内のコミュニケーションだったと思います。

■ これからの社会

一方で、これからの社会は、全体的にフラット化しています。情報が流通するので、情報でヒエラルキーを作ることが難しくなっているのだと思います。そうなると、出身や所属だけでなく、自身のタグが重視されてくる。情報も決まった経路で伝達されるだけでなく、ネットワークの中を往来する情報を適切に拾い、自分のパフォーマンスに換えていく。

こういった環境での組織力の源は、「従業員の多様性」。それぞれの違いを活かし、社会の動きとうまくリンクしたほうが事業を推進していきやすいので、自分を理解する、他人を理解する、そのために「聴いてもらう」「聴く」といったコミュニケーションが大事になってくるのだと思います。

「異なる意見を受け取り、活かす」に必要なコミュニケーションとは？

次に、「異なる意見を受け取り、活かすとはどういうことか？」を考えていきます。

DEIを推進するにあたって、多様な意見が出てくる環境を作り、議論し、意見をぶつけ合い、それらを活かして新たな価値を生み出すことが大事だよね、と考えている方も多いと思うのですが、実際の現場で起きているのはこのような状況ではないでしょうか？

会議の主催者が「みんな言いたいことがあるはずだ」という暗黙の前提を持っていて、参加者に、「さぁ、どんどん意見をぶつけてください」と伝える。そうすると、意見が出るどころかシーンとなってしまう……。もしくは、「言いたいことが言えて良かった」で終わってしまうケース。これらは、多様性を活かして事業を推進することになっているかどうかは疑問です。

「異なる意見を受け取り、活かす」というのは、以下の図でいう2段目のプロセスが重要だと考えています。そのステップを簡単に解説します。

▼ステップ1：自分の「意見」を認識する

意見を言う場面において、何か言いたいことがあるはず、とすることがNGです。その前に、自分の「意見」を認識するというステップが必要なのではないでしょうか。ここで必要となるコミュニケーションは、自己内省などを目的とした「聴いてもらう時間」です。

▼ステップ2：異なる意見を受け取る

次に意見を受け取る場面においては、受け取る側の準備も必要で、判断はせず相手の話に耳を傾ける姿勢（without judgement）で「聴く」ことがポイントです。

▼ステップ3：多様な意見の背景に触れて視点が広がる

最終的に、意見を活かすというのは、出てきた意見を議論し合った結果、お互いの物事の捉え方がアップデートされて、初めて意味があるのではないかと考えています。これが「対話」です。

「聴いてもらう時間」「without judgementで聴く」「対話」の3つを詳しく解説していきます。

【1】自分の「意見」を認識するには、「聴いてもらう時間」が必要

まずは「「聴いてもらう時間」についてです。

日々、私たちは五感を通じて、いろいろな刺激を受けています。本来であれば、そこに一つひとつの気づきがあるのですが、ほぼ意識にはのぼってきません。

ですが、誰かに話を聴いてもらって初めて気づくことができたり、話をしているうちに整理されたりすることがある。みなさんもご経験がありませんか？

日常的に自分が感じていることや発見・気づきがあるけれど、それを聴いてもらうタイミングがないと出てこない。聴かれる機会がないと話さないものなのだと思います。

話を聴かれたことで、自分の意見を認識できると何が良いのか？

実践して経験したことを、様々な観点から観察し、応用できるように概念化していくことができます。いわゆる「振り返り」です。

以下は、アメリカの教育理論家であるデイヴィッド・A・コルブが提唱した経験学習モデルですが、背景が黄色の部分が、それにあたります。今日こんなことがあって、ここがうまく進んでいなくて、上司に相談できずそのままになっちゃって…というような振り返りができて、次の実践につながっていく。そんな効果があります。

これが、自分の「意見」を認識するには、「聴いてもらう時間」が必要だと考える理由です。

【2】異なる意見を受け入れるには、「without judgementで聴く」が必要

続いて「without judgementで『聴く』」についてです。

エールでは、何もせずに耳に入ってくる「聞く」を「with judgement」、相手の話に耳を傾ける「聴く」を「without judgement」と定義しています。

大きな違いは、自分の解釈が入るか／入らないかです。

例えば、ある友人から「やっぱり子どもには小さい頃から英語を学ばせるべきですよね」と言われた時、「そうですよね、私もそう思います」もしくは「そうですかね、私はそう思いません」もしくは「そうですよね」と返すのが、「聞く（with judgement）」。聞き手が判断をしていますよね。

もう一方は、自分の解釈はいれません。「そういうお考えなんですね。そう思った背景を教えてください」と返すのが「聴く（without judgement）」です。この人は賛成しているかもしれないし、反対しているかもしれない。けれど、自分の意見は一度、脇に置いておいて、相手の話を聴く。ここに判断はありません。

ビジネス現場で、「聴く（without judgement）」があると何がおきるのか？について、上司と部下の間での会話をモデル化した以下の図を使って紹介していきます。

「聞く（with judgement）」の場合（上記図左）

部下の「前期、目標達成がばっちりできてとっても嬉しかったんです」という言葉に対して、上司は「よかったね、目標達成すると成長した実感が湧くでしょう」と返答。

部下は、内心「うーん、そうかな……」と思いながらも、「◯◯さんのアドバイスのおかげです」と返しています。

「聴く（without judgement）」の場合（上記図右）

部下の言葉に対して、上司は「目標達成ができてとっても嬉しかったんだね、目標達成ができたとき、なにが△△さんをそんなに嬉しい気持ちにさせたんだろうね？」と返答。

部下は、内心「確かに、なんで嬉しいと思ったんだろう？」と考え、「目標達成した時、まず最初に一緒に頑張ってきた仲間の姿が思い浮かんだんですよね」と返しています。

「聴く（without judgement）」ができると、部下の「原動力」「心のエンジン」となるものが何かがより分かります。自身の成長よりも、仲間と共にゴールを目指すことを大事にしている人であると理解できます。

これが、異なる意見を受け入れるには、「without judgementで聴く」が必要だと考える理由です。

【3】多様な意見に触れて視点を広げるには、「対話」が必要

最後に「対話」についてです。

「対話」とは、「対話とは価値観が異なることが前提」です。これは、人的資本経営の潮流のきっかけになった「人材版伊藤レポート」をまとめた伊藤邦雄さんの言葉です。

対話と会話は異なります。会話が価値観の共有を前提としているのに対し、対話は価値観が異なるかもしれないことが前提です。

つまり、相手と価値観が違うことを前提に語り合い、その結果、自分の考えに対する理解を深めるものが対話であると、いうことです。

そうすると、先程紹介した「聞く（with judgement）」をしてしまうと、価値観が違うことは表面化しない。価値観の違いを表面化させたいのが対話。そう考えると、コミュニケーションのポイントは、「話す」でもなく「聞く」でもなく、「聴く（without judgement）」であることが分かります。

もう一つ、埼玉大学経済経営系大学院准教授の宇田川元一さんの本『企業変革のジレンマ』をご紹介します。ビジネス場面における対話というものについて書かれていて、

対話とは、相手の生きる世界を相手の視点で捉え直し、それに対して自分が応答し、自分が変わっていくプロセスだ。

とおっしゃっています。

これが、多様な意見に触れて視点を広げるには、「対話」が必要と考える理由です。

「集団浅慮」を乗り越え、イノベーションをうむ

ここまで、DEIの推進と対話の関係性について話をしてきました。

もう一つ、DEIと関係の深いキーワードとして「Group Think（集団浅慮）」があります。これは、集団で意思決定を行う際に、個々人が持つ賢明な判断や批判的な思考が抑制され、集団全体として不合理で質の低い結論に至ってしまう現象を指します。

「強い結束力」「閉鎖的な環境」「指示的なリーダー」「時間的プレッシャー」といった条件から、反対意見や批判を軽視する、問題点を正当化するといった症状が生み出され、最終的には、代替案を十分検討しない、リスクを過小評価してしまい、欠陥のある意思決定がされる。時には破滅的な結果を招くような意思決定がなされる危険性さえあります。

では「集団浅慮」を防ぐためにどうしたらいいのか？

以下の図は、集団浅慮を防止するにはどういう対策が必要なのかがまとめられたものですが、黄色でマーカーした部分を見ていただくと、先ほどお伝えした「聴く（without judgement）」が欠かせないことが分かります。

左上の「小グループに分けて議論を行なう」というのは、聴き合いやすくするために小グループに分けていますし、左下の「批判的な意見や反対意見を歓迎する姿勢を明確に示す」とは、まさに「聴く（without judgement）」をリーダーが体現しましょうという話です。

お互い聴き合うから違う意見が出てくる。「聴くことから始まる対話」は、集団浅慮の防止策と言えます。

そこから、どのようにイノベーションがうまれるのか。具体的なコミュニケーションで見てみましょう。

以下は、「自分の主張に意識を向けたコミュニケーション」と「『聴く』に意識を向けたコミュニケーション」を比較したものです。

左側の「自分の主張に意識を向けたコミュニケーション」では、相手に対して否定的になりがち。例えば、ある会議で自分の考えをプレゼンする場合、自分の主張を絶対に通そうと準備をしていきますよね。そうなると、会議で出てきた他の方の意見は「いや、そうじゃないんです」と反応してしまう。「どういう意図ですか？もうちょっと聴かせてください」という態度にはなりにくい。

一方、右側の「『聴く』に意識を向けたコミュニケーション」は、相手には相手なりの考えがあり、ロジカルである前提です。「準備はしたけれど、みんなの意見を聴こう」と会議に臨むと、異なる意見が出てもフラットに受け止められる。「そういう考え方もありますね」と、自身の物事の捉え方を変えることができます。

イノベーションとは、このように生まれるのだと思います。

多様性がイノベーションを生む、という言葉は少し間が抜けてしまっていて、やはり大事なのは冒頭でお伝えしたインクルージョン。価値観が異なる人たちの意見が表面化し、互いに受け取り、新しいモノの見方で枠組みを作る。そのような対話によって、初めてイノベーションが生まれるのだと考えています。

「聴く」「聴いてもらう」を実践する上での注意点

最後は、「聴く」を実践するにあたっての注意点をご紹介したいと思います。

【1】「ネガティブイメージ」を無意識的に持っている

多くのビジネスパーソンは、「聴く」に対して、無意識的にネガティブイメージを持っている可能性があります。

私自身の例でいうと、いくつかの誤解をしてきていて、例えば「聴く＝従う」だと思い込んでいました。部下からの要望を聴いてしまったら、実現しなければならない。できないと、上司としての信頼を失うのではないか、と考えていたケースが少なからずありました。もちろん全ての要望を叶えることなどできませんから、そのうちに聴くことが怖くなっていく。つい身構えてしまい、「without ジャッジメント」で聴くことができなくなっていました。

けれど、じっくり聴いた上で、「私はあなたと違った意見を持っていますが、お話ししていいですか？」と切り離すことは可能です。聴くことと従うこととは別であるというのが、現在の理解です。

他には「聴く＝受動的」という誤解。自分が管理している案件においては、受け身ではなく、主体的にやらないといけないと考えていたので、「聴く」という態度は、仕事に対して消極的な意味合いになるのではないか、と感じていました。けれど、聴く態度によって、コミュニケーションが活発にもなれば、全く議論が進まない場にもなります。イニシアチブが取れることなのだと理解しています。

それから、「聴く＝知的怠慢」という誤解です。会議で発言をしないというのは価値がない、そのぐらいの感覚でいましたが、現在の理解は全く違うものであり、「知性のあらわれ」だと捉えています。

【2】忙しくて「聴く」時間なんてない

聴くことが大事なのは分かったけれど、時間がないんです、というのはよくいただく声です。

解決策の一つは、バランスです。全ての会話を「聴く（without judgement）」で対応すべきという話ではありません。特に営業現場や職場では評価判断しながら聴かざるを得ないことがあります。一方で部下や後輩が最近何を考えているのか、本音を知りたい時の1on1などでは、ご自身の評価判断はいったん留保にし、「聴く（without judgement）」を多めにできると良いと思います。

以下の図の下段は、「聞く（with judgement）」「聴く（without judgement）」のバランスをとった会話例ですので、参考にしてみてください。

「聴く時間がないほど忙しい」こそ、集団浅慮の原因では？

「聴く」を実践するにあたっての注意点の中で、「忙しくて『聴く』時間なんてない」という声を紹介しましたが、ここで私の見解を一つお伝えしたいと思います。

忙しくて「聴く」時間がない。だから集団浅慮に陥るのではないか？

ということです。

以下の図は、先ほどご紹介した集団浅慮が起きるプロセスです。その要因に「時間的プレッシャー」があります。これは忙しい、早く決めないといけない、ということであり、まさにこの話ではないでしょうか。

つまり、集団浅慮によって、意思決定が甘くなり、それによって業務が増えているのではないか、ということです。

「聴くなんて時間がかかるから無理です」という現実に対して、これは自分への諌めも込めてですが、そんな状況になっているということは、何か間違った意思決定をしているのかもしれない、それによって余計に忙しくなり、自分の首を絞めているのではないか、と。そんなふうに考えています。

ここまで「イノベーションの源泉となるダイバーシティに取り組み、多様な力を活かせる風土を作るにはどうしたらいいのか？」「異なる意見を受け取り、活かすには何が必要なのか？」について、「聴く」という観点から考える時間をいただきました。

本日は、ありがとうございました。

エールでは「聴いてもらえる時間が誰にとっても当たり前のようにある社会へ」をビジョンに掲げ、社外人材によるオンライン1on1サービスを活用した研修プログラムを提供しています。

 

「聴く」を活かし、はたらく人の主体性が発揮されることで、はたらくことの楽しさが広がるとともに、組織もビジョンの達成に近づいていく。その両立が、ひいては企業価値の向上に繋がる。エールでは、そうした職場を1つでも多く増やすことで、社会へのインパクトを起こすことを目指します。

 

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