篠田真貴子さんと考える対話型マネジメント ～「聴く」から始まる組織変革
多忙な現場の管理職が陥りがちな「指示型」コミュニケーションから脱却し、組織の推進力を加速させる「対話型マネジメント」へ。今こそ必要な新しいマネジメントアプローチをご紹介します。
エールでは、2025年2月のセミナーでいただいた多くの質問や意見を受け、アンコール版として2025年3月にセミナーを開催。ここでは前回の内容を振り返りながらエンゲージメント向上と対話型マネジメントの実践的アプローチを掘り下げました。
「 聴く」ことの意義・手法や、対話型マネジメントを実践するための推進方法など、エール株式会社 取締役の篠田真貴子さんからの一問一答・他社事例を交えながら理解を深めます。
※この記事は、2025年3月18日に開催されたエール主催のセミナー「アンコール版！「聴く」から始まる組織変革〜篠田真貴子さんと考える対話型マネジメント（一問一答付き）」をもとに再構成しています。
「対話型マネジメント」に欠かせない3つのポイント
篠田さん：エンゲージメント向上の新たなアプローチとして、組織の推進力を加速させる「対話型マネジメント」をご紹介します。ここでは、以下3つの論点で話を構成しています。
1.組織変革には「聴く力」が欠かせない
組織変革における課題は、当然ながら各企業によって異なりますが、少し抽象度を上げると、大きな共通点があります。その共通点について、エールでは「ブロック塀のような組織」と「石垣のような組織」と例えて話をしています。
■「ブロック塀のような組織」
過去の日本において主流だった考え方です。新たな社員を、言ってみれば、ブロックのように形を整えて、組織として組み上げていくイメージ。上からの統制によって、“決まった作業を行なう組織”です。「汎用的な規範」があるので、もちろん経験の長い方や上司の方が完成度が高い。ですから、それを「伝える」というコミュニケーションが必要でした。
■「石垣のような組織」
人はそれぞれ持っている力や強みがちがうので、その多様性を力に変えるという考え方です。形の異なる石垣を、組み合わせていくイメージ。“メンバーの多様性を力に変えたい”と考えている組織です。ですから、まずは自分はどういう形をしているのか、大きさなのか、それは他者と比べて何が違うのかを理解していることが必要になるので、「自己理解」「他者理解」のために「聴く」「聞いてもらう」というコミュニケーションが重要になってきています。
これらをまとめたのが以下の図です。左の組織の形から、右の組織の形へと移行する流れの中で、課題が顕在化し、それに対して組織をアップデートしようとしていると捉えています。
もう少し具体的に説明していきます。
組織内に「聴くスキル」が浸透すると何が起きるのか？
本質的なところでは、互いに意図を取るコミュニケーションが可能になります。それぞれの持ち場、あるいは他のレイヤーの声を聴くことは、組織を円滑に進めていく上で非常に大事なものであると考えています。
経営者の方が管理職、あるいは社員の声を聴く場合もありますし、メンバーが上司の意図を聴く場合もある。さらには、社内・社外の関係性においても、聴く力が重要です。これこそが、「聴く力」なしに、組織変革は難しいのではないか、と考える理由です。
埼玉大学経済経営系大学院准教授の宇田川元一さんの本を参照しますが、宇田川さんは
対話とは、一言で言うと『新しい関係性を構築すること』です。
と書かれています。ここでは対話という言葉が使われていますが、「聴く」は対話の始まり。つまり、「聴く」を出発点とした対話を通じて、新しい関係性が生まれるとおっしゃっています。
そして、人間は自分の枠組みを通して物事をみるものであり、この枠に隔たりがあるとコミュニケーション不全が起きます。宇田川さんは、
『枠』の隔たりのなかで生じる問題に対して、その隔たりに橋を架けるような対話的取り組みが必要になる。」「対話を通じて組織における課題を捉える枠組を共に作る（物語を書き換える）ことを目指す。
と言葉を続けています。
これこそが組織改革の本質なのではないかと、私自身も考えています。「聴く力」だけで組織変革ができるとは思いませんが、聴く力を上げること抜きで組織を変革するのは難しいのではないか、と思っているのです。
実際に、エールが関わらせていただいた企業事例を紹介をすると、業務が変わらなくても、社外の人に定期的に話を聴いてもらった方々は、同じ体験をしていない方々に比べて、エンゲージメントスコアが向上するという結果がでています。
また、別の企業では上司の方々にエールのサービスを利用いただいたところ、その方々が所管する部署のエンゲージメントが全社平均に比べて明確に上がったというファクトも出てきています。管理職が「聴くこと」に意欲を持つと、組織変革に、こういった指標で差が表れていたことが分かります。
2.聴く・聴いてもらうとは？
続いては、ここで言う「聴く」「聴いてもらう」とは何か？についてです。
エールでは、何もせずに耳に入ってくる「聞く」を「with ジャッジメント」、相手の話に耳を傾ける「聴く」を「without ジャッジメント」と定義しています。
大きな違いは、自分の解釈が入るか／入らないかです。
例えば、ある友人から「やっぱり子どもには小さい頃から英語を学ばせるべきですよね」と言われた時、「そうですよね、私もそう思います」もしくは「そうですかね、私はそう思いません」もしくは「そうですよね」と返すのが、「聞く（with ジャッジメント）」。聞き手が判断をしていますよね。
もう一方は、自分の解釈はいれません。「そういうお考えなんですね。そう思った背景を教えてください」と返すのが「聴く（without ジャッジメント）」です。この人は賛成しているかもしれないし、反対しているかも知れない。けれど、自分の意見は一度、脇に置いておいて、相手の話を聴く。ここに判断はありません。
別の角度からお伝えすると、「聞く」の場合、聞き手の関心は、話し手自身です。この人は何なんだろう？というのに対して、「聴く」の場合、聴き手の関心は、話し手が話をしている内容そのものだと言えます。
一緒に並んで、話し手の関心事を見ていく。それが「without ジャッジメント」で聴く態度です。
ですが、実際、やろうとするとものすごく難しいんです。
自分のジャッジが入るのが人間ですから、それをあえて抑えてくださいと言っているのと同じ。では、どういう心構えだと聴きやすくなるのか？というと、自分にとってはおかしい！間違ってる！と思うような発言・行動だったとしても、それは相手には相手なりの考えや正義がある、という前提に立つことです。
相手には、相手の都合、状況、見えている景色がある。眼の前の「行動」の背景にある、価値観や感情、思考は何だろう？と置くだけで、聴きやすさが変わってくるのではないでしょうか。これがコミュニケーションに向き合う態度、「聴く」態度の第一歩だと思います。
3.賢者の盲点:「聴く」実践にあたって
最後は、「聴く」を実践するにあたっての注意点を2つご紹介したいと思います。
【1】「ネガティブイメージ」を無意識的に持っている
多くのビジネスパーソンは、「聴く」に対して、無意識的にネガティブイメージを持っている可能性があります。
私自身の例でいうと、いくつかの誤解をしてきていて、例えば「聴く＝従う」だと思い込んでいました。部下からの要望を聴いてしまったら、実現しなければならない。できないと、上司としての信頼を失うのではないか、と考えていたケースが少なからずありました。もちろん全ての要望を叶えることなどできませんから、そのうちに聴くことが怖くなっていく。つい身構えてしまい、「without ジャッジメント」で聴くことができなくなっていました。
けれど、じっくり聴いた上で、「私はあなたと違った意見を持っていますが、お話ししていいですか？」と切り離すことは可能です。聴くことと従うこととは別であるというのが、現在の理解です。
他には「聴く＝受動的」という誤解。自分が管理している案件においては、受け身ではなく、主体的にやらないといけないと考えていたので、「聴く」の態度は、仕事に対して消極的な意味合いになるのではないか、と感じていました。けれど、聴く態度によって、コミュニケーションが活発にもなれば、全く議論が進まない場にもなります。イニシアチブが取れることなのだと理解しています。
それから、「聴く＝知的怠慢」という誤解です。会議で発言をしないというのは価値がない、そのぐらいの感覚でいましたが、現在の理解は全く違うものであり、「知性のあらわれ」だと捉えています。
【2】「修練型スキル」と認知されていない
「聴くスキル」は修練型のスキルです。これは頭で分かったからといって、できるようになるスキルではない、という意味です。
車の運転や楽器の演奏、会議でのプレゼンも、本を読んで動画を見たからといってできるようにはならないですよね。「聴く」も同様で、頭で理解してもできるようにはならなくて、何度も練習をして、技術を磨き鍛える必要があるものだととらえています。
最近、よくいただくのは、「聴くことの重要性は分かっています、でもつらい……」「やってみたものの、不安です……」という声です。そんな時にお伝えしているのは、実際に「聴かれる体験をしてみてください」という提案です。おいしい料理は「食べたことがなければ作れない」のと同じで、人の話を聴くスキルを習得するためには、「管理職自身が『聴いてもらった体験』が欠かせない」と考えています。
ここまで「対話型マネジメント」のポイントとなる3つについてお話をさせていただきました。
【質疑応答】みなさんのお悩みに回答
篠田さん：2025年2月に開催されたセミナーでは、多くの方々から貴重な質問や意見をいただきました。ここでは、セールス＆マーケティング統括責任者の藤村さんと共に、いただいた多くの質問にお応えしながら、一緒に理解を深めていきたいと思います。
質問をいくつかカテゴリー分けし、今回は以下のテーマをピックアップしています。
【1】 経営層や部門トップが『聴く』に理解がない
【2】『聴く』を効果的に使うにはどうしたらいいか
【3】『聴いてもらう側』はどんな準備をするといいか
一つずつ見ていきましょう。
【1】経営層や部門トップが『聴く』に理解がない
（実際の質問／抜粋）
・社長によるタウンホールミーティングのような場では、社長が何を発信するかと同じように社員の声を聴くことが重要かと思います。社長に聴く力を持ってもらうにはどうしたらいいでしょうか？
・聴く耳がない上司にはどのような打ち手がありますか？
・経営陣（社長・取締役）が「聴く」を理解できない会社はどうすればいいでしょうか。
篠田さん：この悩みは深いですね……。いつかは「聴く」に関心を持ってもらえるという期待はあって働きかけはするものの、前提として人はこちらの思い通りに変わることは難しいと思いますし、そうするとなかなか現実的な手が打てずにいらっしゃるのではないかと思います。
私が一つ提案したいのは、自分がマネージできる範囲で実践することです。何かの会議かもしれませんし、自分のチームかもしれません。この中で、「聴くこと」を徹底的にやってみて、それによって会議がすごく活発になったり、チームの状態がよくなったりすれば、周りからも「なんかいつもと違うぞ」「何かやってるの？」という反応につながりやすい。実例をもって、示すことが重要だと思います。
もう一つは、経営層や部門トップが「聴く」に理解がない理由を聴くことです。今回のセミナーに参加してくださった方々は「聴く」を大事にしたいと考えていらっしゃると思います。だからこそ、私たちにまずできるのは、考えが違う人の話を聴くことなのではないかと思っているんです。
その人が大事にしている価値観は何なのか？ その人の「枠組み」は何なのか？ ということに関心を寄せる。「聴くなんて、必要があるの？」「データを見せて」とおっしゃる経営層や部門トップに対して、その考えはどこから来ているのかが理解できると、打ち手は広がるかもしれません。もしくは、あなたに話を聴いてもらって良かったと、感じてもらえたら、関係性は大きく変わります。
とても大変なところではあるのですが、注力したいのはそこかなと思いました。先ほど、埼玉大学経済経営系大学院准教授の宇田川元一さんの本をご紹介しましたが、
対話を通じて組織における課題を捉える枠組みを共に作る（物語を書き換える）ことを目指す。
が、まさにこの取り組みではないかと思いました。
【2】『聴く』を効果的に使うにはどうしたらいいか
（実際の質問／抜粋）
・Without Judgementで聴くがイメージが出来ません。相手の話をただ聴くだけだと、その後の対応・対策などが浮かんでくる気がしません。聴き続けると時間が幾らあっても足りない気もします。
・「聴く」という行為に関心によるフィルタリングが起きることはありますか？
また、聞き手/聴き手が関心によるフィルタリングが起きる/起こすことは適切な状況でしょうか？
篠田さん：「相手の話を聴くだけでは、対応・対策が浮かんでくる気がしません」とのことですが、これについては、聞き手が対応・対策を考えなくても良いのではないか、とお伝えしたいです。聴いてもらう中で、自分自身を振り返って、考えを掘り下げていくことで、自ら答えを出すケースは多々あるからです。
もう一つのご提案は、時間の使い分けです。例えば話を聴く時間が30分だとするなら、前半・後半に分けて、前半はじっくり聴く時間、後半は一緒に対応・対策を考える時間というように、時間を分けてもよいのではないかと思います。
藤村さん：話し手の対象や扱う内容も大事なポイントになりそうだな、と感じました。
以下は、扱う内容と聞き手に求められるスキルを整理した図です。横の軸が「内省」と「外部情報（知識）」で、縦軸が「成長（学習）」と安心（信頼）」と置いています。
例えば、新卒1年目・2年目の社員が対象の場合。成長や知識習得が求められるタイミングであれば、技術的なことや知識など、業務におけるティーチングの部分に重点を置く必要があると思うんです。図でいうと、右上ですね。一方で、日々の感情やその人自身を捉えるために価値観を聴いていくとなれば、内省を促すような共感力や質問力が問われるのだと思います。図でいうと、左上の部分です。
この場はどう設定するのか？ という観点から、対話なのか、面談なのか、相談なのかが見えてくると、違った捉え方ができるのではないかと思いました。
セールス＆マーケティング統括責任者の藤村さん
篠田さん：2つ目の「フィルタリングが起きることはありますか？」というご質問ですが、これはイエスです。
先ほど、「自分にとってはおかしい！間違ってる！と思うような発言・行動だったとしても、それは相手には相手なりの考えや正義がある、という前提に立つこと」を解決策の一つとして挙げましたが、もう一つ。
例えば、上司・部下の関係性から逃れられないといった状況もあると思うんです。嫌だなと思う上司の相談を、本人にするわけにはいかないでしょうから。そういう場合は、部門が違うナナメの関係やエールのような社外サービスを活用することを提案します。
管理職が全ての部下の話を聴くのは現実的ではないことを理解して、全ての社員に「聴いてもらう時間」がある状態を目指せるほうが、現実的なのではないかと思っています。
【3】『聴いてもらう側』はどんな準備をするといいか
（実際の質問／抜粋）
・聴いてもらう側にも土壌づくりが必要かと思いました。話したら従ってもらえるという期待をしてしまうのではないかと思うのですが、メンバーに研修をするとしたらどんな風にしたらいいんでしょうか。
・聴かれることになれておらず、うまく思考が深まらない・発信が苦手な方がいらっしゃる印象です。もし聴いてもらう側のスキルについてお考えがあればお聞かせください。
篠田さん：聴いてもらう側の土壌づくりが必要ではないか、聴くことの重要性を感じてもらえていない、というお悩みです。おそらく、「聴くことの重要性」や「聴くことと組織の活動にどうつながるのか」についてお話をされているけれども…というお悩みだと推察します。
その上で、私が伝えたいのは、話すには「自分が動けるように話す」という領域があることです。
私たちが普段、職場で使う「話す」の多くは、相手が動くためにです。相手が動くために、「指示する、お願いする、提案する（やってほしい！）」「助言する、相談する（一緒に考えて！）」「報告する、情報やヒントを与える（あなたが考えて！）」…というコミュニケーションがあって、これら全部「やって！」と言っています。
話し手は、自分としてはこうしてほしいという結論が整理されていて、その上で相手にコミュニケーションをとっているんですね。それが、以下の図の左側です。
一方、図の右側は自分が動けるように、「愚痴を吐き出してスッキリする（捨てる）」「思考・感情を整理する（整理）」「自分の考えの兆し・傾向に気づく（発見）」…というコミュニケーションです。
非生産的だと思う人もいるのですが、全くそんなことはなくて、捨てて、スッキリすると動き始められる。思考や感情を整理できたから動けた、話をしているうちに“分かった、そういうことか”と気づけることが、皆さんもあるのではないかと思います。
もちろん左側の「話す」は組織にとって必要なコミュニケーションではありますが、右側も必要です。仕事に向き合う自分の話をすると、だんだんとテーマが生成され、自律的に動くことができる。こういう環境を自ら作れることは、主体的な行動を起こす人の特徴ではないかと思います。
『聴いてもらう側』の準備として、このような話をされても良いのではないでしょうか？
今回は、「『聴く』から始まる組織変革」をテーマにお話をしてきました。「聴く力」が欠かせないと考える理由、「聴く」を実践するにあたってのポイント、そして、前回のセミナーで寄せられたリアルなお悩みについて、エールの事例を交えながら考え方をお伝えしてきました。自社の組織変革に向き合う上で役立つ話が一つでもあれば嬉しく思います。
■ 社外人材によるオンライン1on1サービスを活用した研修プログラムを提供するエールでは、社員のキャリア自律の推進をお手伝いしています。お気軽にお問い合わせください。
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