キャリア自律と対話 ～過小評価されているキャリア対話の効果（後編）
前編では、パーソル総合研究所 上席主任研究員 小林 祐児さんにキャリア自律と対話の関係性、「個の意思」を前提にしたキャリア施策の限界についてお話いただきました。
後編では、小林さんとエール株式会社取締役 篠田真貴子さんによるパネルディスカッションにて、「課題に有効な具体的なアプローチ」について理解を深めます。加えて、セールス＆マーケティング統括責任者 藤村拓也さんよりキャリア形成の企業事例を紹介します。
※この記事は、2024年11月18日に開催されたエール主催のセミナー「キャリア自律と対話 〜全ての解決を上司に任せることの限界とは？〜」をもとに再構成しています。
対話こそが、キャリア自律に有効なアプローチ
小林さん：前編では、この数十年で「個」は全く強くなっていなかった現状と、その上で「個の意思」を前提にしたキャリア施策ではなく、「主体的な意思」をどのように生み出すか？という視点が必要だとお伝えしました。
そして、「主体的な意思」を生み出すのに有効なアプローチは「対話型コミュニケーション」であるというのが私の考えです。
まずは、ビジネス領域で一般的に想起される「コミュニケーション」のイメージから見ていきます。
1つは、「コミュニケーションとは、情報と気持ちのやり取りである」と考えるモデル。情報量は多いほど良くて、正確に伝わったほうが良い、とするコミュニケーションです。例えば、次のMTGの開始時間を上司にメールで伝えることや、社内の異動希望アンケートで本人の希望を人事や経営陣に届けることなどです。
情報・意思・思いがあって、それを送り手に届ける。私は、これを“小包モデル”と呼んでいます。
“小包モデル”でよくあるのが、情報伝達を主の目的においてしまうことです。コミュニケーション機能の一つであることを忘れてしまうと、「対話に何の意味があるのか？」「意思決定するために対話がある」という話になりがちです。
一方で、「コミュニケーションには、分かり合うような場や機会が大切」と考えるモデルもあります。主に対話を大事にする人たちが推進する考え方で、場の重要性に注目していて、信頼感の醸成や相互理解を大事にするコミュニケーションです。例えば、何か揉め事が起きたとき、みんなで話し合って解決しましょう、そういう場が大事だと主張する。私は、これを“円卓モデル”と呼んでいます。
集まることを大事にするので、それが主の目的になってしまうと、そこで話が止まってしまうことが多くあります。
この二つのモデルのやり取りを見て感じるのは、コミュニケーションイメージが異なりすぎて、いつまで経っても噛み合わないことです。
そこで今回、お伝えしたいのが、“小包モデル”と“円卓モデル”の補助線としての、“コミュニケーションの生成モデル”です。
▼コミュニケーションの生成モデル
・コミュニケーションとは、情報と情報、意識と意識の単純な総和ではない
・話すことで「違い」が生まれることに注目するコミュニケーションの見方
・ゼロからイチを生む創発的な効果に注目する
この感覚が、ビジネス領域において必要なことではないかと考えています。
篠田さん：対話によって、新たな話を生み出す——。過去にも「対話」の話の中で“引き出す”という言葉が使われる場面があって、違和感を覚えていたのですが、小林さんのおっしゃる“生み出す”という言葉に納得です。
小林さん：そうですね、「引き出す」より「生み出す」のほうが近いと思います。
みんなそれぞれに本音や本心を隠し持っていて、それを引き出すために、面談やアンケートをやるという発想はよくある話です。けれど、ここを前提にしてしまうと、この人はやりたいことがない、何も学びたいことがない、だからしょうがないよね……という話になってしまう。人材マネジメントそのものを諦める道しかなくなってしまうんです。
そうではなくて、「ゼロからイチを生む創発的な効果」に注目することが重要です。
会社側から「主体的な意思」を持てるような機会を提供しないかぎり、社員は持たないまま終わってしまうし、いきなり「キャリア自律の時代なので主体的になってください」と伝えてもなかなか上手くいかない。そんな現状があると思います。
篠田さん：先程お話いただいた“小包モデル”や“円卓モデル”も同様で、本人が何かを持っていることが前提で、面談やアンケート、キャリアシートなどの施策を行えば「主体的な意思」が出てくると思われている、と。話すことで何かを生み出す「対話の効果」をもっと認識できるとよいのでしょうか。
小林さん：対話は、ビジネス領域において過小評価されていると思います。その理由の一つは、「対話は必要だ」という話はよくありますが、なぜ必要なのか？具体的にどのような効果があるのか？について、適切な言葉で語られていないことです。
ここからキャリア対話の効果とは何か？具体的な効果について、解説していきます。
3種類の「キャリア対話」を重層的に仕掛ける
小林さん：パーソル総合研究所で行った「キャリア対話に関する定性調査」から見えたキャリア対話の効果について、6つに分類してご紹介していきます。
■ 「解放」の効果
悩みに対して深堀されることにより、職場では打ち明けられなかった不満が「解放」される効果が見られた。不満が開放されることで、感情がスッキリする。
■ 「内省」の効果
これまでのキャリアを振り返ることによって、過去の成功例や自分の強みなどを再確認する機会につながっている。
■ 「整理」の効果
キャリアに対する自分の気持ちや考えを、時系列に並べたりすることで思考の整理が進む。今後のキャリアの方向性を検討する上で、前向きな気持ちが醸成される。
■ 「気づき」の効果
繰り返し投げかけられた問いに対して気持ちを言語化することで、自分でも気づいていなかった潜在的な気持ちに「気づく」効果がある。
■ 「交響」の効果
職場で言えなかった気持ちを聴いてもらい、対話相手と気持ちを分かち合えて嬉しい、来てもらえて嬉しいというポジティブな感情が生まれる。
■ 「言霊」の効果
自分の仕事や会社についての想いを言葉にすることで、現実を固定化させる側面がある。言ったんだから実現しないといけない、という行動につながる。
これがまさに「情報を伝える“小包モデル”」や「場の重要性に注目する“円卓モデル”」とも違う、話すことで新しいものを生み出す対話の効果だと考えています。
そして、社員一人ひとりのキャリア自律を高めていくためには「対話の効果」を上手く活用するしかないというのが、暫定的ではありますが、私の結論です。
次に、キャリア対話を、具体的な施策として「ウチ」「ソト」「ウチ・ソト」の3つに分類してみました。それが以下の図です。私は、このどれかだけを取り組むのではなく、重層的に仕掛けることが効果的なのではないかと考えています。
一番左が「ウチ」での対話、つまり、上司やチーム内でのキャリア面談や1on1がそれに該当します。扱う内容は具体的だけれども、その分、伝達的になりがちです。「私はこういう仕事がしたいです」「あの部署に行きたいです」という伝達の場にはなるが、創発的・発見的なことにはつながりにくい。先程出てきた“小包モデル”に近いコミュニケーションと言えます。
中央にある「ウチ・ソト」の対話は、部門・部署・グループ企業間で行うピア・カウンセリング、キャリアイベントなどです。
一番右が「ソト」での対話。社外のカウンセラーやオンラインサービス、クロスカンパニー・メンタリングなどです。「自分の考えはソトからはこんなふうに見えるのか」と発見につながりやすいですが、抽象論で終わりやすい。
上記の3つぐらいの「キャリア対話」の機会を用意し、例えば、上司との1on1があれば、外部のカウンセラーとも話す、年に数回はグループ企業合同のイベントで他部署の人と対話することもある、といった継続的な仕掛けが有効だと思います。
そして、手挙げではなく、指名で社員に参加してもらうこともポイントです。前編でもお伝えしたように、個は強くなっておらず、自律的な学びを行うのはごく一部の社員という現状を考えると、社員の積極性に委ねる手挙げ制では上手くいかないでしょう。
篠田さん：「強制的な施策にしなければ多くの社員は動きませんよ」、という話をしてもらいましたが、一方で、「キャリア自律」という言葉の意味から、「自ら動き出さなきゃいけないこと」という捉え方もしてしまうんですよね。これは参加者のみなさんも、同じような感覚をお持ちなのではないでしょうか。
小林さん：そうですよね。ですから、私は「キャリア自律」という言葉はほとんど使わなくて、それよりも「キャリア創発」「キャリア支援」という言葉のほうが考えやすいと思っています。
普通に働いている中で自律的な動きはなかなかできないですし、自律性を育てるための対話も生まれてこないので、もう一歩踏み込んでサポートしていくところからのスタートなのだと思います。
篠田さん：踏み込まない限り、何も生まれない、と。
小林さん：自発性や自律性がない。であれば、どうしようか？という話ですから、ある程度の強制力は必要になると思います。
そして、強制する理由まで社員のみなさんにお伝えするのも一つの方法だと思います。「皆さん、自ら主体的に対話を始めることはないですよね」「腹を割って本音を話すことが苦手だけど、それは自身のキャリアを考える上で問題があるんですよ」と、裏側まで伝えるほうが行動につながると思います。
篠田さん：小林さん、ありがとうございました。後編では、キャリア対話の「ゼロからイチを生む創発的な効果」に注目し、全社員に考えてもらうためにも、対話の場を重層的に仕掛けることが必要。そして、上司だけではなく、社内の少し距離のある社員や外部のサービスなどを組み合わせることで、「主体的な意思」を生み出すことにつながっていくのではないか、という話をしていただきました。
最後に、社外サービス利用の事例として、エール株式会社がキャリア形成支援を行った企業事例を、セールス＆マーケティング統括責任者 藤村拓也さんに紹介してもらいます。
「ソト」での対話 ～社外サービスを活用した企業事例紹介
藤村さん：エール株式会社では、社外人材による1on1サービスを活用した研修プログラムを提供しています。利害関係のない相手に聴いてもらう時間を通じて、自分でも気づいていなかった潜在的な想いや希望を言語化。一人ひとりの社員が納得感を持って行動することにつなげ、組織が目指す「自律的な職場への変化」を支援しています。
今回紹介するのは、キャリア思考力を伸ばす『YeLL キャリトレ』を活用し、社員の行動変容を実感されている企業事例です。
■ 『YeLL キャリトレ』とは？
外部環境の変化と自分自身への認識をアップデートし、答えのない自らのキャリアについて問いを立て続ける力を伸ばし、生産性の高い組織をつくる研修です。具体的には、外部環境や今後のキャリア感について学ぶワークショップを含む導入研修後、隔週6回、約3ヶ月間のオンライン1on1を行います。多くのサンプルから自分で選択した四つの問いについて、社外人材と壁打ちをしながら、自己理解を深めていきます。
■企業事例
業種：メーカー
社員数：約28,000名
受講内容：『YeLL キャリトレ』
対象者：一般職から管理職まで約200名
課題：キャリア自律度の高いプロフェッショナル人材を育成すべく「ジョブ型」人事制度を導入。変更にあたって、社内におけるキャリア自律の浸透と社員一人ひとりの行動変容を推進する必要があったが、経営の意図がなかなか広まらずにいた。
効果：組織のマジョリティが属する行動変容ステージが1つ進行。ステージ3の「興味関心はあるが行動に至っていない」と回答した社員が55％から26％へと減少し、ステージ4の「実際に行動している」と回答した社員が28％から53％へと大幅アップした。
受講者からは、「キャリアについて、第三者からの純粋な意見をもらったり、ディスカッションしたりすることが有意義だった」「同じ会社の中でのキャリア相談だけでは得られない知見や気づきがあった」「自分は何のための仕事をしているのかを、これまでの業務や関わった人たちのことを言語化しながら整理できた」「仕事の意義を具体的に言語化することができた」といった声が寄せられています。
今回は、『YeLL キャリトレ』を受講によって社員のキャリア自律が高まったという事例をご紹介しました。エールでは、「はたらく人と組織のビジョンが重なる主体性あふれる職場を増やす」をミッションに掲げ、一人ひとりの多様な価値観に「個別化」した伴走から組織を変えるサービスを提供しています。興味をお持ちの方は、ぜひお問い合わせください。
■ 社外人材によるオンライン1on1サービスを活用した研修プログラムを提供するエールでは、社員のキャリア自律の推進をお手伝いしています。お気軽に問い合わせください。
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