1on1スキル・傾聴スキル向上を目的としたコミュニケーション研修を提供するエールでは、2025年7月3日、第3回目の『エールカンファレンス』を東京・日比谷ミッドタウン BASEQにて開催しました。

本カンファレンスは、埼玉大学経済経営系大学院教授の宇田川元一さん、独立研究者・著作家の山口周さんを迎え、「聴くことから始まる対話によるマネジメント」をテーマに、企業変革と経営の本質を深く問い直す議論が交わされました。

※この記事は、2025年7月3日に開催されたカンファレンス内の基調講演・対談をもとに再構成しています。基調対談「企業変革のジレンマ〜経営とは対話である〜」に焦点を当て、その詳細な内容をお届けします。

登壇者プロフィール

宇田川 元一（うだがわ もとかず）
埼玉大学経済経営系大学院　教授

1977年生まれ。専門は経営戦略論・組織論。早稲田大学助手、長崎大学准教授、西南学院大学准教授を経て、2016年より埼玉大学経済経営系大学院准教授、2025年より同教授。企業変革、イノベーション推進の研究を行うほか、大手企業やスタートアップ企業の企業変革アドバイザーも務める。主な著書に『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』（NewsPicksパブリッシング）、『組織が変わる──行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法2 on 2』（ダイヤモンド社）、『企業変革のジレンマーー「構造的無能化」はなぜ起きるのか』（日本経済新聞出版）がある。2007年度経営学史学会賞（論文部門奨励賞）、日本の人事部「HR アワード2020」書籍部門最優秀賞受賞（『他者と働く』）。2025年 TOPPOINT大賞（24年下半期 第41回）受賞。

山口 周（やまぐち しゅう）
独立研究者、著作家、パブリックスピーカー　株式会社ライプニッツ代表
1970年東京生まれ。慶應義塾大学文学部哲学科、同大学院文学研究科美学美術史学専攻修士課程修了。電通、ボストン・コンサルティング・グループ、コーン・フェリー等で企業戦略策定、文化政策立案、組織開発等に従事した後に独立。株式会社モバイルファクトリー社外取締役。著書に『人生の経営戦略』『クリティカル・ビジネス・パラダイム』『ビジネスの未来』『ニュータイプの時代』『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?』『武器になる哲学』など。

【基調講演：山口周さん】答えのない5つの問いから考える「日本の対話」

基調対談では、埼玉大学経済経営系大学院 教授の宇田川元一さん、独立研究者・著作家の山口周さんが登壇。まずは山口さんが提示した「答えのない5つの問い」に関する講演内容を紹介します。

山口さん：本日は「対話のためのテクニック」や「管理職が覚えるべきこと」といった話ではなく、明確な答えのない5つの問いを皆さんと一緒に考えていきたいと思います。

問1. 日本社会で本当に対話は成立可能なのか？

この問いは、日本の文化的な特性に深く関わります。

最初に私の個人的な話をさせてください。先日、鎌倉の飲食店を訪れた際、エリック・バーンによって開発された心理学理論「交流分析」を想起させる出来事がありました。それは、飲食店で、隣に座った常連のお客さんから一方的な説教を受け、こちらも言い返しているうちに、最終的にビンタをされてしまったという経験です。

コミュニケーションには「親（Parent）」「大人（Adult）」「子ども（Child）」の3つの状態があり、理想的な対話は「大人」対「大人」の関係で成立します。しかし、現実には、相手を「大人」として扱っているつもりでも、心の底では「親」のモードで相手を「子ども」と見なし、自身の価値観を押し付けようとするコミュニケーションが頻繁に起こります。これにより、双方が「親」となって指導し合う「Crossed Transaction（すれ違い、対立や誤解が生じるやりとり）」に陥り、対話は破綻する。まさに今回の飲食店で起きたのが、この状態でした。

対話の前提は、個人を個人として尊重し、立場や年齢、経済力に関わらず、相手を「成熟した大人」として扱うことです。

しかし、オランダの心理学者ヘールト・ホフステードが提唱した「権力格差（権威を受け入れる傾向の度合い）」の概念で測ると、日本は非常に権力格差の大きい社会であることが分かります。日本は儒教文化の影響もあり、社会的地位の上下を明確にしないとコミュニケーションが困難となる傾向があるのです。実際に私の経験でも、会社という組織に所属していた際、入社年次が判明した途端に言葉遣いが変わるという場面に直面しました。

さらに、ヘールト・ホフステードは『多⽂化世界』の中で、「権⼒較差指標の⼩さい⽶国で開発された⽬標管理制度の様な仕組みは、部下と上司が対等な⽴場で交渉の場を持てることを前提にして開発された技法であり、その様な場を上司も部下も居⼼地の悪いものと感じてしまう権⼒較差指標の⼤きな⽂化圏では殆ど機能しないだろう」とも言っています。

ただ対話は重要です。以下の図にあるように、国際競争力ランキングと国際権力格差指標の間には明確な相関関係が見られます。権力格差が小さい文化圏、つまり身分や立場に関わらず自由に発言できる社会ほど、国の健全性が保たれている傾向があります。このように対話の重要性は明らかであるものの、日本においてこれを可能にするにはどうすべきかという課題が残ります。

問2.対話はリアルであるべきか？ 

リモートワークの浸透により、「リアルな場の方がノンバーバル（非言語的なコミュニケーション）な情報が伝わるため良い」という意見が一般的です。しかし、これは情報量が多いほど良いという前提に立っていますが、本当にそうでしょうか。

例えば、「湿気」を表現する絵画において、ヨーロッパの画家ターナーが情報を「足す」ことで表現したのに対し、日本の長谷川等伯は『松林図屏風』で松の輪郭をあえて「ぼやかし」、見事に湿気を表現しました。このように情報を引くことで、かえって豊かな表現が生まれるアプローチも存在するのです。

同じことがコミュニケーションにも言えるのではないでしょうか。

先日、アンドロイド研究の第一人者である石黒浩教授が面白いことをおっしゃっていました。情報量を極端に削ぎ落としたロボットの方が、人間よりも心地よくコミュニケーションが取れる人がいる、というのです。情報過多が脳の処理能力を超えてしまう人にとっては、表情や声のトーンといった情報をあえて削ぎ落とすことで、本当に重要な情報に集中できる。ノンバーバルな情報が、実は対話の「ノイズ」になっている可能性すらあるのかもしれません。

問3. 対話はアイデンティティを明確にして行われるべきか？

さらにその延長線上には、発話者の「アイデンティティ」の問題があります。専門家が言っているのか、高校生の意見なのか、副社長なのか、新入社員なのか、「誰が言ったか」によって言葉の評価が変わってしまうのであれば、いっそアイデンティティを隠した方が、より純粋な議論ができるのではないでしょうか。

私はリモートワークが広がった際に、これは日本の復活の契機になり得ると感じました。リモートワーク時にアバターを使い、声まで変えれば「どこの誰かは分からないが、こういう意見が出てきた」という形で、意見の内容そのものに焦点を当てた対話が可能になるのではないかと思ったのです。

情報の量やアイデンティティの開示・非開示が、対話の質にどう影響するか。深く考える必要があるのだと思います。

問4. スピードと対話、どちらを優先すべきか？

リーダーシップには、「指示命令型」「ビジョン型」「関係重視型」「民主型」「率先型」「育成型」などのスタイルが存在しますが、中でも対話が介入しにくい傾向にあるのは「率先型」や「指示命令型」です。

しかし、救急救命や軍の特殊部隊など、時間的制約が極めて高く、目的が明確な状況では、これらのスタイルが最高のパフォーマンスを発揮します。このような文脈においては、むしろ対話がパフォーマンスを低下させる可能性すらあります。いつスピードを優先し、いつ対話を優先するのかを見極めることが重要です。

問5. 誰と対話するべきか？ 

対話の重要性を考えたときに、全員と対話するのが望ましいとなりますが、現実的ではありません。特に企業変革の現場では、改革に対する賛成・反対と、組織内の権力の大小をマッピングした「政治の地図」を把握する必要があります。

例えば、「副社長は推進派だが、専務は反対派なので、うまく間を取り持ってほしい」といった状況が生まれます。しかし、単に味方と対話しているだけでは、物事は前進しませんから、反対派で影響力の強い人たちと対話する必要があります。

それは自分が対話する方がいいのか、あるいは上の立場の人たちで対話をした方がいいのか、どういうユニットで対話をするのか、どういう順番で、誰と対話をしていくのがいいのか。態度やポジションを、対話の中にどう入れていくかが重要です。

また、対話の量も考えるべき要素です。社会運動の研究では、人口の3.5%が本気で動けば社会は変わるとされ、イノベーション普及理論でも、2割程度の人が動けば組織や市場は動き始めると言われています。これを見ると、対話の対象は一部の少数派で十分である可能性もあります。つまり、対話の対象、対話が成立するべき場所はトータルでなくても構わないという話もあります。ごく一部の先鋭だけでいいとなるわけですが、本当にそんな考え方で良いのでしょうか？

最後に企業変革で私が感じているのは、短期的な「外科手術」によって会社が一時的に回復することと、中長期的な「内科的処置」によって体質が改善されることは別の問題ということです。人を入れ替える、オペレーションを全て変えることで会社が良くなることと、体質が変わり本来的な健全性を取り戻すことについては、大きな乖離があるわけです。

企業変革というと、外科的なアプローチが主流となりがちな現代において、本当にそれで良いのか、という疑問を抱いています。

【基調講演：宇田川元一さん】対話こそが変革であり、経営である

宇田川さん：本日は、昨年出版した著書『企業変革のジレンマ』の内容をアップデートした形でお届けできればと思います。

1. 会社が変わるとは、経営するとは何か？

先日、日本経済新聞にカルロス・ゴーン氏による日産の立て直しで販売台数が一時的に大幅に増加したものの、その後、同規模に減少したという内容が掲載されました。この記事を読み、初期のゴーン改革自体を否定するものではありませんが、「会社は本当に変わったのか」「経営するとはどういうことか」を深く問い直す必要があると感じました。

私は著書の中で、「対話こそが変革であり、経営である」と述べてきました。しかし、この概念はなかなか伝わりにくく、誤解されがちです。対話は「現場のマネジメント」「エンゲージメントスコア向上」「経営方針浸透」といったものの手段として捉えられることが多いですが、私の提唱する対話はそれとは異なります。

ピーター・ドラッカーは『現代の経営』で、「企業の目的は、それぞれの企業の外にある。 事実、企業は社会の機関であり、その目的は社会にある。企業の目的として有効な定義は一つしかない。すなわち、顧客の創造である」と述べています。つまり、企業が何のために経営されるのかというと、それは他者というものを媒介にして、己を捉え直し、それが応答する活動であると述べていると、解釈できると思います。

またドラッカーに強く影響を受けた同時代の研究者で、セオドア・レヴィットという人がいます。彼は「マーケティング近視眼」という論文で、鉄道会社が衰退した理由について「自社の事業を輸送事業ではなく、鉄道事業と考えたために、 顧客をほかへ追いやってしまったのである」と述べています。これは、他者を介して自社を捉え直す、すなわち「対話」が欠如していたためだと解釈できます。人類学者の山口昌男氏は、すぐれた人類学とは、未開の民族を知ること自体が目的ではなく、彼らを通じて己を捉え直し、測り直すことにあると述べています。

つまり、対話とは、他者を媒介にして自分を捉え直し、これまで接点がなかった人々と自分との間に新たなつながりを見出す行為なのです。私は、この観点で「企業変革」を考えたいと考えています。

私は、NECにおける新規事業開発部門（BIU）の立ち上げについて、責任者の方や関係する様々な方々からお話を伺い、ケーススタディにまとめました。この研究を通して、非常に示唆に富む知見を得ることができました。

例えば、他部署から人材を確保する際のアプローチです。担当者は事業部に協力を仰ぐ際に「新規事業は大事だ」という正論をぶつけるのではなく、相手の課題や困りごとをよく理解し「新規事業開発の経験が人材育成につながる」という価値を示していきました。さらに、その人が元の部署に帰る際にも、新規事業に挑戦した人材がどのように成長したかをカルテにまとめ、「こんなスキルアップをして成長しています」「戻った際にはこんな活躍ができます」と伝えていました。

これはまさに「対話」の実践です。このような地道な対話の積み重ねこそが、変革の実現に結びついていくのだと実感しました。

2. なぜ企業変革が必要になるのか？

企業が変革を必要とする状況に陥るのは、私が提唱する「構造的無能化」という概念で説明できます。

企業は成長を進めると分業化とルーティン化を進め、効率的な運営を図ります。しかし、その副作用として、組織が「断片化」し、経営層を含め、各自の認知できる範囲が極端に狭まります。「断片化」によって、狭い問題認知の中で考える結果、思考内容の質的な低下が生じ、かつ組織内の壁が高まり部門間の連携が阻害され、組織全体で考えたり、実行したりする力が失われていきます。これが「不全化」です。

この「不全化」した状態に対し、企業は往々にして「表層化」に終始しがちです。例えば、離職意向に対して給与を上げる、新規事業が作れないとなるとコンテストを行う、利益率が下がっているとなると値上げとコスト削減をする、といった具合です。しかし、これらの問題は繰り返し、形を変えて様々に噴出し続けます。表層的な「対処」を繰り返すことに留まることで、この悪循環から抜け出せない状態が「構造的無能化」です。

そうすると「横串を通す」ことが重要という話が出てきますが、各事業部にはそれぞれの目標達成というジレンマがあります。成果が不確かな活動に工数を割く合理的な理由が、会社内で作られていないため、現実には難しいのが実情です。つまり、実質的な全社戦略が不在なのです。

変革の第一歩は、「そもそも全社戦略が考えられていない」という構造的な問題を認識し、それを考えられる組織になることです。

企業の統合報告書や中期経営計画を拝見すると、数値目標は明記されていても、それを達成するための具体的な戦略が描かれていないケースが少なくありません。目標数値そのものが戦略として記載されているのです。そうなってしまう背景には様々な事情があるかと推察しますが、それは戦略が十分に練られていないことの表れに他なりません。

まず取り組むべきは、経営層や役員クラスが議論し、戦略を考えられるようになっていくことです。そして、できれば本部長クラスも含めて深く議論し、戦略のコンセンサスを形成することが必要です。このプロセスなくして部門間の連携（横串）は生まれず、組織は断片化したまま変革を進めることはできません。次に、練り上げた戦略を、現場が納得し行動に移せるような「意味のある言葉」で伝える必要があります。さらに、現場の取り組みの成果を適切に吸い上げ、経営層へフィードバックする仕組みも不可欠です。この一連のサイクルを確実に回すことが、変革の原動力となります。

本日お集まりのコーポレート部門の皆様には、このサイクル全体が円滑に循環するよう、組織の配管を整備し、その機能を支えるという重要な役割があるのだと思っています。

3. 企業変革とは、物語を再定義すること 

経営とは、その企業の「物語（ナラティヴ）」を正常な状態に整えることです。哲学者であるアラスデア・マッキンタイアは、「『私は何を行うべきか』という問いに答えられるのは、『どんな物語の中で私は自分の役を見つけるのか』という先立つ問いに答えを出せる場合だけである」と述べています。

私がこの会社にとって何の意味があるのかというのは、「私は何者なのか」「この会社の中でどういう物語を生きているのか」、これが分かる時だけということです。

変革は何のために行うのでしょうか。

それは、先進企業を模倣するためではありません。自分たちが本来持っている物語の原点に立ち返り、本当に大切にすべきものを守り抜くためです。企業がこれまで生き残ってきた歴史こそが最大の強みであり、その物語を再定義することが変革の本質と言えます。

企業経営において、「良い勝ち」も「良い負け」もあれば、「悪い勝ち」も「悪い負け」もあります。「良い勝ち」とは成果が出ていて意味が感じられるもので、「悪い勝ち」とは成果は出ているけど仕事が無意味化しているものです。

多くの変革が陥りがちなのは、「悪い負け」の状態から一足飛びに「良い勝ち」を目指し、結果として目先の数字を追うだけの「悪い勝ち」に終始してしまうことです。

しかし、私は、何かこの先に待っていると感じられる「良い負け」ができるようになることが大事なのではないかと思います。「良い負け」ができるようになり、そこから「良い勝ち」を目指す。この段階的な変革が求められるのではないでしょうか。

「会社は本当に変わったのか？」――この問いに真摯に向き合い、困難な本質に挑む。それこそが、私たちが目指すべき変革の姿です。

経営における対話は、3つの層から成る構造として捉えることができます。「対話の実践」「企業組織のナラティヴ」「社会的な意味構築の枠組み」です。

残念ながら、一般的に対話という言葉は、ここで提示する構造よりもさらに表層的なレベルで語られることが多いのが実情です。1層目の「対話の実践」は、先ほどお話ししたセオドア・レヴィットの「マーケティング近視眼」で示した議論や具体的な変革の推進方法といった、実務的なテーマに関する議論を指します。

もう少し深い層の対話こそ特に深く議論すべきことだと考えていて、現在執筆を構想しています。これは、組織の根源を問う対話に他なりません。すなわち、「自社は何を善とし、社会に対して何を価値として応答するのか」、そして「究極的に何を目指すのか」という問いです。この根源的な目的意識がなければ、組織がいかに効率的に機能したとしても、その営みは空虚なものになってしまいます。

さらに言うならば、企業には「良い社会とは何か」を共に創造していく責任があります。活動そのものの中で、自分たちが何をしようとしているのか、どこへ向かおうとしているのかを問い続け、具現化していくことが、これからの組織の基本的なあり方となるのではないでしょうか。

【Q&Aセッション】組織の対話を深めるヒント

基調講演後には、エール株式会社　取締役 篠田 真貴子さんがモデレーターを務め、対談セッションを開催。会場からも質問を募り、インタラクティブなセッションが展開されました。

篠田さん：最初に「日本で対話は可能なのか」についてお聴きします。

山口さんは権力格差などを例に、日本は対話に向いていない文化ではないかと示唆されました。一方、宇田川さんは企業の歴史から「経営とは対話である」という提言をされました。これらは一見、論点の差があるようにも見えますが、この点についてそれぞれどのようにお考えでしょうか。

山口さん：「日本は対話に向いていない文化」というのは、そうだと思います。

例えば、ロンドンのハイド・パークには、さまざまな人が日々自説を論じる「スピーカーズ・コーナー」という場所があるのですが、過去にイギリスで一番大事な場所があると友人に案内されたことがあります。

「スピーカーズ・コーナー」では、王室批判や政府転覆以外であれば、誰がどのような話をしてもその権利が剥奪されることはありません。過去を振り返っても、彼らは血みどろの歴史の中で、市民としての「発言の自由」を勝ち取ってきました。その歴史的な物語が、対話の前提にあると感じます。

一方、日本は第二次大戦後、その権利を「与えられた」側面があります。ダグラス・マッカーサーが日本人を12歳と評したように、私たち自身が意見を言う権利を歴史的に勝ち取ってきたという意識は、残念ながら希薄かもしれません。

宇田川さん： 対話が可能かどうかというよりも、歴史的事実として、対話をしてきたから今の日本が存在するのだと思います。

1980年代の経営学の文献には、日本的経営の対話的な側面を称賛するものが数多くあります。また、現代のスタートアップにおいても、自分たちが何者であるかを巡って真剣な対話が行われています。ある時点から、面倒な対話をするよりも、ルーティンを回していく方向へと力が働いてきた、ということではないでしょうか。

では、いつ対話が可能になるのかというと、「本当に困ったとき」だと考えます。

篠田さん：逆に言うと、対話が足りない職場は、まだ本当に困っていない、と。

宇田川さん：困るという状態は、実は非常に高度で複雑です。「これを実現したいのに、できないから困る」「こうあってほしいのに、そうではないから困る」といった感情は、向き合うべき「問い（イシュー）」が立っています。「何かがおかしい」と感じるその根源は、「自分の仕事や組織は、本来こうあるべきだ」という理想の物語と、現実との間に生じた違和感です。

しかし、もし仕事が単なる「数字の達成」になっていたら、そもそも比較すべき理想の物語が存在しないため、私たちは困ることすらできなくなってしまうのです。企業としてのナラティヴ、つまり物語をうまく持てなくなっていることが、その背景にあるのではないでしょうか。

篠田さん：なるほど、文化構造として欧米と比較すれば対話は成立しにくいと言えるかもしれませんが、事実として日本の企業の中にも、現在、あるいは歴史的に対話が行われてきた時代があった、ということですね。

篠田さん： 会場の皆様からのご質問も紹介していきます。

【質問】最近、ChatGPTと日々対話していますが、非常に心地よく進みます。これからの時代、人との対話よりもAIとの対話の方が円滑に進むのではないかと感じます。AIとの対話と人との対話は、今後どのように展開していくとお考えでしょうか。

山口さん：企業のナラティヴは非常に重要ですが、物語はどこかで「終わる」ものです。そして、新たな始まりのためには、前の物語を適切に「終わらせる」という考え方もあるのかなと思っています。

人生の転機について研究したウィリアム・ブリッジスによると新しいことを始められない本当の理由は、能力がないからではなく、過去の出来事をきちんと終わらせられていないから。人生には死別、離婚、退職といった様々な転機があって、こうした変化を乗り越えて次のステージへ進める人は、それまでの自分の物語に、自分自身で区切りをつけられた人。つまり、問題は『始まり』にあるのではなく、その前段階である『終わり』にあると言ったんですよね。

AIとの関係で言えば、AIは過去のデータに基づいて最適解を導き出すことは可能ですが、新たな物語を創造したり、古い物語を終わらせたりすることはできないのではないかと思います。

過去の出来事の意味は、決して固定されたものではありません。未来の生き方次第で、その意味は大きく変わります。例えば、子供時代に愛情を受けられなかった人が、だからこそ誰よりも深く子供を愛せる大人になることがあります。これは、未来の行動が、つらかった過去に深い愛情を知るための原体験という新しい意味を与えた例です。

このように、過去を未来によって意味づけていく力こそ、人間に与えられた素晴らしい可能性です。過去を単なる「事実」として処理する人工知能には、決して真似のできないことではないでしょうか。

これから紡いでいく未来の物語が、過去の物語の意味さえも変えていく。そういう考え方もできるのではないかと思います。

宇田川さん：AIにとって最も困難なのは「悩む」ことだと思います。AIは悩むことができません。悩むとは、ある種の混沌の中に身を置くことです。その混沌の中から、新たな物語を語り直すことこそが、経営であり、リーダーシップの本質だと考えます。

経営者とは誰か。それは、組織の様々な機能を円滑に動かすと同時に、その企業の存在意義となる物語や哲学を創り出す人のことだと思います。

篠田さん： 悩むことが経営の一つの要素であるとすれば、AIはむしろ私たちを経営から遠ざけてしまう、とも言えるかもしれませんね。

山口さん：宇田川先生の「悩むことが経営であり、リーダーシップ」という話を聴いて、ウィンストン・チャーチルがナチス・ドイツとの開戦を決断した際のエピソードを思い出しました。彼は「我々は何者なのか」という国の物語を問い直し、議会を動かしました。これはAIにはできないリーダーの仕事です。

篠田さん：「悩む」と「対話」はどうつながると捉えるとよいのでしょうか。

山口さん：人はなぜ悩むのか。それは、物差しが一つではないからです。一方、AIの物差しは一つです。売上と倫理、株主と従業員といった、複数の相反する物差しの間で葛藤するとき、人は悩むのだと思います。

対話とは、自分の中にある複数の物差しに気づいたり、相手が持つ全く異なる物差しを自分の中に取り込んだりするプロセスでもあるのだと思います。

宇田川さん：全くその通りだと思います。矛盾を包含するものとして、新たな語りが生まれるのだと思います。自分たちが何者であるのかを、他者との関係性の中から見いだしていく。あるいは歴史というものの中から見出していく。この過程は対話のプロセスそのものだなと思うんです。

対立しているように見える人々も、元をたどれば同じ伝統（物語）を生きてきたのかもしれません。なぜその立場を取るに至ったのか、その背景にある物語や利害を紐解いていくと、一見バラバラに見えても、どこかで繋がる部分が見えてくるかもしれません。

【質問】会社には規則やルールという「言葉」がありますが、そのルールが作られた背景や目的という物語が失われ、ルールを守ることが目的化していることがよくあります。人とルールとの対話において、私たちは何を考えるべきでしょうか。

宇田川さん：ルールというものは、時間と共に、それが生まれた本来の歴史的文脈から切り離されていきます。だからこそ、ルールが現状にそぐわず困った事態になったとき、「ルールだから守る」と思考停止するのではなく、その背景にある文脈をもう一度読み解くことが重要になります。そうすれば、「ルールを変えてもよい」という選択肢が見えてくるはずです。

変革の本質とは、ルールの表面的な言葉に囚われず、その裏にある歴史的背景を深く読み解き、そして現在に合わせて大胆に書き換えていくことが大事なのかなと思います。

山口さん： ルールもまた、物語であり、そして時には「呪い」となります。教育者・哲学者である近内悠太氏の言葉を借りれば、呪いとは人から思考と行動の自由を奪う言葉です。それは組織の無意識の規範として存在し、ある状況で発動して、特定の選択肢を見えなくさせてしまうのです。対話を通じて、その呪いをまず自覚化することが重要です。

篠田さん： 皆様、ご質問ありがとうございました。宇田川さん、山口さん、最後に一言ずつお願いします。

山口さん： 対話を通じて、自分自身が変わる可能性に常に開かれていることは、人生を豊かにします。他者との対話は、自分という物語の主人公が成長するための、大きなきっかけとなるのだと思います。

宇田川さん： 変革は骨の折れる作業ですが、次の世代に、より良い社会や組織を残していくという、非常に誇り高い仕事であると認識しています。皆様がその誇り高い仕事に取り組んでくださることを願っています。

篠田さん：「対話によるマネジメント」というテーマを、単なるスキルやエンゲージメント向上の手段としてではなく、企業変革と経営の本質に深く根差した哲学として捉え直す時間となりました。

本日は誠にありがとうございました。

エールでは、社外人材によるオンライン1on1サービスを活用した研修プログラムを提供しています。

約4,500名を超える「聴くことのプロフェッショナル」である社外サポーターと、週1回30分のオンライン1on1を実施。利害関係のない社外の聞き手と対話することで、従業員は心理的安全性の高い場で自分の考えを言語化し、自己理解を深めることが可能です。

1on1スキル、傾聴スキル向上を目的としたコミュニケーション研修に興味・関心をお持ちのご担当者様は、ぜひお気軽にお問い合わせください。

■　過去開催のカンファレンスレポート

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