事業環境・労働環境の大きな変化に伴い、持続可能な高成長企業へと飛躍するために多くの企業が人材育成のあり方を見直しています。

IHIグループでは、コロナ渦による事業環境の変化を受けて2021年11月に「IHIグループのESG経営」を表明。「一人ひとりが活躍できる環境づくり」を目指してダイバーシティ推進・キャリア開発を進めてきました。

今回は、人事部門と連携しながら、技術開発本部の組織変革を⼈事として推進する半藤孝司（はんどう たかし）さんをゲストにお招きし、エール株式会社 取締役 篠田真貴子さんがモデレーターとなり、「自律人材育成と対話型マネジメント」における具体的な取り組みについてお聞きします。

※この記事は、2024年12月20日に開催されたエール主催のセミナー「IHIが実践する自律人材育成と対話型マネジメント」をもとに再構成しています。

（目次）

社会課題を解決し続ける、強い組織を目指して

篠田さん：大きな環境変化に対応できる人財育成は、多くの企業が抱える経営課題の一つです。個の能力と企業文化の変革を両立させるために、経営・人事・事業部門がそれぞれどのように連携し、アプローチできると良いのか。

今回は、株式会社IHIの取り組みについてお聞きしながら、自律型人材育成と対話型マネジメントへの理解を深めていきたいと思います。

株式会社IHI　（旧名称：石川島播磨重工業株式会社 ※2007年に改称）
 

■会社概要

創業：1853年(嘉永6年)

資本金：1071億円

従業員：7416名(連結 28,237名) ※2024年3月期

売上高：1兆3225億円 ※2024年3月期

事業内容：

　資源・エネルギー・環境事業領域

　社会基盤事業領域

　産業システム・汎用機械事業領域

　航空・宇宙・防衛事業領域

 

■経営理念

技術をもって社会の発展に貢献する

人材こそが最大かつ唯一の財産である

半藤さん：IHIの会社概要とこれまでの取り組みについて、簡単に紹介いたします。IHIは1853年(嘉永6年)の創業以来、社会課題や環境の変化を「機会」と捉え、日本初・世界初の「この世にないもの」を創出してきました。

江戸時代に創設した「石川島造船所」は対外脅威への対抗、1966年に建造した世界初20万トン級タンカーは石油の安定確保、1998年に完成した世界最長の吊り橋「明石海峡大橋」は本州・四国連結による経済圏一体化といった社会課題解決に向けた挑戦でした。このように過去・現在、未来にわたって「社会課題の解決」に事業機会を見出してきたことが、IHIの歴史であり、DNAだと考えています。

そして、現在取り組んでいるのが、2021年11月に表明した「IHIグループのESG経営」です。「一人ひとりが活躍できる環境づくり」を目指し、「人権の尊重」「多様な人材の活躍」といった課題に向き合い、ダイバーシティ推進・キャリア開発を進めてきました。

さらに2023年5月には「グループ経営方針2023」に連動する形で「グループ人財戦略2023」を掲げ、各種施策を推進しています。

例えば、幹部層からスタッフ層まで海外を含めたグループ全従業員約28,000名を対象に実施した「大規模ワークショップ」では、経営方針と人財戦略の「目指す姿と思想」の浸透を目的に開催。他にも「キャリア・デベロップメント・プログラム (CDP)」では、一人ひとりが作成するキャリアプラン（未来設計図）を起点に、上司との1on1で、どのような挑戦や学びに取り組んでいくかを共有。加えて異なる視点の業務機会や教育研修などの機会を通じ、成長し学び続けるサイクルを支援しています。

技術開発本部でも、「グループ経営方針2023」「グループ人財戦略2023」と連動し、技術開発本部の人財戦略を策定。ありたい姿、目指す組織状態から、「心理的安全性の高い、挑戦・越境する組織風土づくり」を掲げ、具体的な施策の方向性として「聴き合う組織風土づくりの推進」と定めました。

「聴き合う組織風土づくり」に向けたステップを整理したのが以下の図です。

フェーズ0（エールの社外人材による1on1プログラムを活用し、聴かれる体験によるマネジメント層の関心醸成）から始まり、現在はフェーズ2。グループ全体での1on1導入を背景に、エールの傾聴力研修『聴くトレ』（※）を導入し、マネージャーの「聴く」の実践に取り組んでいます。

（※）『聴くトレ』：一人ひとりの課題に伴走する実践的な傾聴力研修。聴く練習・聴いてもらう体験を通じて、経験学習からコミュニケーションを改善。関心・理解・実践の学習サイクルによって、より効率的に、傾聴スキルを含むコミュニケーションスキルを高めることができます。

まだ道半ばではありますが、この先も聴き合う文化の浸透と定着、「心理的安全性の高い、挑戦・越境する組織風土づくり」を目指していく。これによって、社会課題を解決し続けられる強い組織が作られると考えています。

「対話」によって、聴き合う文化の浸透と定着を

篠田さん：半藤さん、ありがとうございます。お話の中でフェーズ0からフェーズ1があって、現在はフェーズ2の段階という言葉もありましたが、これまでの組織風土づくりに向けた試行錯誤についてもお聞きできればと思います。

まずは「グループ人財戦略2023」から「技術開発本部の人材戦略」を策定し、実際に現場に浸透させていく上で感じたことについて。本社と現場の温度差をどのように埋めていったのでしょうか。

半藤さん：「コーポレートの人事部門」と「技術開発本部のHRBP」、それぞれが取り組む施策が多くある中で、現場にどう調整しながら、納得感のあるストーリーとして伝えていくのかは、注意深く考えたところです。

私自身はIHIコーポレートの人事部にて⼈事を経験した上で、現在は技術開発本部のHRBPとして組織変革を推進しているので経営陣の方向性を理解できていますが、現場のメンバーは必ずしもそうではありません。IHIがどのような状況にあり、何を目指しているのか。必要な施策であることをしっかり伝えなければならないと考えていました。

そこで、特に重視したのが「対話」です。事業環境や労働環境が大きく変化する中で、技術開発本部も変化しないといけない、といった話をする機会が多くありました。同時に現場のリアルな声を聴きながら、何が課題になっているのか、どのような施策を取る必要があるのか考えていきました。

また、エールの社外人材による1on1プログラムを導入する際も同様で、幹部が集まる会議の場で「こういう目的で取り入れてみようと思うが、どう思うか？」と質問を投げかけ、「取り組むのであれば、こういう方法で進めたほうがいいと思う」「ここが課題になりそうだ」といった議論を重ねながら進めていきました。

株式会社ＩＨＩ 技術開発本部 管理部の半藤 孝司さん

篠田さん：「対話」というものは、半藤さんにとって、あるいはIHIにとって非常に大事にしていることのように思えたのですが、どのようなものとして捉えていらっしゃるのでしょうか。改めて教えていただけますか？

半藤さん：技術開発本部において、「聴くこと」がとても重要だと思っています。それは組織力だけの話ではなく、技術開発の観点においてもです。

現代における課題は複雑で分かりづらく、昔のように課題と解決策が明確ではありません。IHIの考えだけで研究開発を行っても、使う人にとっては実は必要じゃなかった、特に便利なものではなかった……となる可能性があります。

だからこそ、聴きあう必要があるんです。社内外関係なく、いろいろな人の話を聴かなければ分からないですし、その声を聴いた上で製品づくりに向き合っていかなければ、未来につながっていかないのではないか、と考えています。

上司も部下も、互いに「聴き合う」フラットな関係

篠田さん：「マネージャーにとって、聴くスキルは重要」と認識されている企業は多くある印象を持っているのですが、そこから一歩・二歩深めて、技術開発本部では「聴き合う組織を目指す」と掲げています。そのようなイメージをお持ちになった考えをお聞かせください。

半藤さん：私は、上司と部下は「上下関係」にあるのではなく、「フラットな関係」だと捉えています。ですから、マネージャーだけが頑張る話ではないと思っているんです。現在は、ハブの役割を担う管理職中心に聴くスキル向上に向けた取り組みを行っていますが、今後は管理職以外にも広げていく必要があると考えています。

一人ひとりの違いを理解し、それぞれが自律的に活躍できる組織を目指すことは、先ほどお伝えした「IHIグループのESG経営」の「人権の尊重」「多様な人材の活躍」といった重要課題に向き合うことにつながっていくと思います。

それから、『聴くトレ』を受講した社員の中に、「聴く力が、会社だけじゃなく、家庭でも役立つ」と話をしている方が複数いたんです。その話を聴いて、「聴く」というのは、コミュニケーションの土台なのだと、改めて感じました。ですから、マネージャーに限らず、全員が聴くスキルを高めることは、少し大げさかもしれませんが、IHIグループのESG経営のS（社会）が目指す「豊かな生活」を手にすることなのかもしれないと感じています。

社員全員が「聴くことは、大事だよね」「みんなの話を聴こう」という前提を持って、互いに話し合える。聴き合えて良かったと思える組織であってほしいなと思っています。

篠田さん：そうですね。上司の聴くスキルを高めただけでは、一方通行になってしまう。1on1やキャリア面談はコミュニケーションなので、双方が同じ認識を持って、この場を作っていくための最適な方法を探していくことが重要です。そして、そこには双方が「聴くとは何か？」を理解していて成り立つのだと理解しました。

組織風土改革における、4つの推進パターン例

エール株式会社 取締役 篠田真貴子さん

篠田さん：最後に、半藤さんにお話しいただいた組織風土改革の目的や打ち手を一つの事例として、他にはどのような活用パターンがあるのかについて整理してみたいと思います。

組織風土を作っていこう、変えていこうという話に至る理由には、いくつかタイプがあると考えています。もちろんこれが全てではありませんが、パターン1～4で分類したのが以下の図です。

よく企業からお話をいただくのは、パターン1の「上司部下間の関係性改善」。ここを目的に、「従業員が本音で対話できる職場環境を整えたい」「心理的安全性を高めたい」と考える企業が多くいらっしゃいます。その背景の一つには、社員一人ひとりのキャリア自律を高めるべく、上司が1on1やキャリア面談を行なうケースが増えていること。しかしながら、部下が安心して話ができる関係性が築かれておらず、効果的な1on1やキャリア面談ができていないという課題があります。

IHIのお話でいうと、パターン4で「イノベーションの促進」を目的とした組織風土改革にあたるのではないでしょうか。過去とは違って、複雑な課題がどんどん出てくる状況下で、どうやってスピーディーに解決するのか？イノベーションを生み出していくのか？というのが、組織風土改革の目的でした。

その中でのイシューは「立場によらない発信と連携を増やすこと」であり、最初の打ち手は「多様な従業員にスピークアップを促す」です。実際に半藤さんからは、上司・部下のフラットな関係性、社外人材による1on1、といったお話がありましたし、打ち手としてはグループ全従業員を対象にした「大規模ワークショップ」を開催されていました。

「イノベーションの促進」という目的だけ見てしまうと、とても大きなワードになってしまうのですが、「現場の社員がどう動くのか？」というところまで解きほぐしていくと、具体的な行動が見えてきます。

半藤さんのお話は、IHIは技術力をもって「社会課題の解決」に挑戦し、日本初・世界初を創出してきた企業であり、これからも挑戦・越境する組織であり続ける。そうするためには互いに話し合えることが重要で、上下関係を作らず、フラットな関係性が必要。こういった分かりやすい流れだったのだと改めて理解することができました。

今回のセミナーでは、フロントランナーであり続けるための土台こそが、「聴く力」なのだと、お話しいただけたと思っています。本日は、ありがとうございました。

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