効果的な1on1ミーティングは、組織の成長と人材育成の要です。本セミナーでは、1on1ミーティングを組織全体で効果的に活用するために、キャリア自律を促す対話デザインについてエール株式会社 取締役 篠田真貴子さんが解説します。「従業員が自己理解を深め、自分の考えや目標を言語化する力」を育む仕組みづくりに焦点を当て、「自分を知る力」と「対話力」を高めるアプローチについてお話しします。

※この記事は、2025年4月15日に開催されたエール主催のセミナー「キャリア自律に効く、対話デザイン〜従業員視点から考える、成長を加速させる1on1〜」をもとに再構成しています。

「自律型人材」の定義とは？

エール株式会社 取締役 篠田真貴子です。本日は、「キャリア自律に効く、対話デザイン」というテーマでお話しします。ここでいう「対話デザイン」は、具体的な会話の型を指すものではありません。組織全体の対話力がキャリア自律をいかに加速させるか、という視点からお話しします。

まず「自律型人材」の定義についてです。

「キャリア自律」や「自律型」という言葉を聴くと、「自分のやりたいことだけを主張する」といったイメージを持たれることがあるかもしれませんが、そうではありません。私は自律型人材とは、「自分自身の成長と組織の成長を重ね合わせて考えられる人材」だと定義しています。

以下の図を使って説明します。

図の左側にある青い円は、組織の理念・戦略を示しており、会社が「こうあるべきだ」と示す方針や、「こうしてほしい」と社員に求める期待、いわば「Must（すべきこと）」を表しています。一方で、図の右側にある黄色い円は、個人の動機を示しており、「自分は何がしたいか（Will）」「何ができるか（Can）」といった要素を表しています。

そして「自律性」とは、これら2つの円が重なる部分で生まれるものだと考えています。

この2つの円が重なると「自律的になる」というのは、決して忖度したり、従属的になったりすることを意味するのではありません。

組織から示されるパーパス、戦略、業務指示に込められた真の意味、発信者の意図、そしてその言葉の核にあるストーリーを深く理解すること（他者理解）によって、受け手は初めて自律的に行動できるようになるのです。

私自身の過去の経験をお話しますと、子どもの小学校のPTAの係を担当した際、決まったやり方をマニュアル通りにこなすだけでは、その活動の背景にある意味やストーリーが理解できず、自律的に動くことができなかったんですね。しかし、その言葉、意味、ストーリーが伝われば、自身なりに受け止め、意図を汲み取り、あるいは自身の意図と重ね合わせることで、よりやりがいを持って取り組むことができます。

この円の重なりを広げる方法は、もう一つあります。

それが図の右側にある黄色い円で示した「個人の考えや動機（Will/Can）」を広げていくアプローチです。多くの企業で行われているキャリア施策は、この考え方に近いかもしれません。キャリアシートに「どこの部門に行きたいか」「この専門性を高めたい」といった希望を書く際、その言葉の奥には、一人ひとりの考え（思考）、感情、さらにはそれらをつき動かす価値観が存在します。これらをより深く、解像度高く理解し、他者に伝えられるようになれば、自己理解が深まり、より自律的に行動できるようになると考えています。

「他者理解」と「自己理解」、その両方が深まるような職場でのコミュニケーションが必要不可欠です。ここが本日のテーマである「キャリア自律に効く、対話デザイン」を考える出発点となります。

キャリア自律の推進は、人事部門だけで扱うのは難しい

次に従業員のキャリア自律を推進しようとしたとき、多くの場合、主体的に主導するのは人事部門でしょう。しかし、人事部門だけでは対応が難しい構造的な課題が存在するのではないか、ということをお話しします。

少し視点を広げて、社会が求める現在の事業環境に目を向けると、以前と大きく変化していることが分かります。社会全体として「均一性」を重視し、それを力に換えてきた従来の組織観から、「違い」を活かし多様性を力に換える新たな組織観へと移行しています。

かつては「精度が高く美しい工場」に象徴されるように、生産数や目に見えるスキルが重視される時代でした。一方、現在は「知的生産組織」が求められるように、独創性や創造性が重要視され、一人ひとりの「考え」「感情」「価値観」といった内面的な要素が価値の源泉となっています。

Googleをはじめとする世界的に成功している企業を見ても、その変化は明らかです。独創性や創造性を発揮できる会社や職場が魅力的だとされるように、価値観そのものが変化してきているのです。この違いを、私は「ブロック塀」と「石垣」のイメージで捉えています。

組織イメージの変化を踏まえて、キャリア支援の構造の変化も見ていきましょう。

従来の管理型（組織主導）から、共創型（個人主導）への移行が求められています。管理型とは「指示命令」「均質化」「コントロール」が重視され、人事部門が個人のキャリアを管理する体制です。しかし、これからの社会にフィットするのは、会社の戦略と本人のあり方を重ね合わせて共に作っていく、共創型の世界観。そこでは「戦略的人事育成」「共創」「相互成長」といった要素が重視されます。

共創型では、個人の主体的な関与と、管理職の支援的なスタンスが不可欠です。日々の業務から得た学びを、対話と支援を通じて成長実感につなげ、本人が能動的に学び業務を追求していくことが重要です。このサイクルを生み出すことで、経営戦略の推進と個人のキャリア形成の両立が可能になるからです。

しかし、人事部門の立場から見ると、各現場の個別事情はあまりに多様であり、その全てを把握しきれないというのが現状でしょう。

したがって、以下の図の左側の「施策側のキャリア支援」から、右側の「戦略型のキャリア支援」へと転換する必要がある。そのためには、管理する側とされる側という一方的な関係から脱却し、個人と会社、現場と人事部門が互いに高め合う関係へと変わっていく必要があると考えています。

次に組織で求められるコミュニケーションの変化はどうでしょうか？

均一性を前提とし、階層管理によって運営されてきた従来の組織形態においては、現場にも汎用的な規範が存在していました。上司や先輩がその規範を体現する存在であったため、職場では上意下達のコミュニケーションが主でした。

しかし、多様性を力に換える現在の環境では、一人ひとりがまず自己理解を深め、周囲（組織）を理解するために、「聴くこと」「聴いてもらうこと」というコミュニケーションの重要度が格段に上がっています。組織をまとめる上でも、上からの統制ではなく、現場のエンゲージメントこそが鍵となります。

キャリア形成支援において、人事部門と現場の双方の関わり方が「現場主導」へと大きくシフトしなければ、従業員が自律的に行動し、キャリアを築いていくための土壌は生まれにくい、というのが見過ごされがちなテーマです。人事部門だけではこのテーマを扱うのが難しい、というのが一つの重要なポイントだと捉えています。

上司と部下における「対話」の壁

仮に人事部が変わったとしても、もう一つ乗り越えるべき壁が存在します。それは現場における上司と部下の間にある対話の壁です。他者理解（上司の視点）と自己理解（部下の視点）において、どうしても認識のズレが生じやすいのです。

管理職の方々はこのズレに気づいたとしても、いくつかの構造的な要因により、その役割を十分に果たせないことがあります。主な要因は以下の3つです。

【1】時間的余裕がない：多くの管理職がプレイングマネージャーとして多忙を極め、一人ひとりの部下に寄り添う時間を十分に確保できていない。

【2】対話経験の不足： 管理職自身が他者からじっくりと話を聴いてもらった経験に乏しく、効果的な対話の進め方が分からない。

【3】利害関係： 上司と部下という評価が伴う関係性においては、部下が本心（自分でも気づいていないことも含む）を打ち明け、それを引き出すような深い対話を行うことが非常に難しい。

キャリア自律における「対話（互いに聴くこと）」の重要性

このように構造的にキャリアというテーマを扱うのが難しい状況の中で、解決策の鍵となるのが「対話」、そして「聴くこと」です。私は、「対話」とは、単に互いに話すだけでなく「互いに聴くこと」だと考えています。

ここで埼玉大学経済経営系大学院准教授の宇田川元一さんの本を参照しますと、宇田川さんは

対話とは、一言で言うと『新しい関係性を構築すること』です。

と書かれています。ここでは対話という言葉が使われていますが、「聴くこと」こそが対話の始まり。つまり「聴くこと」を出発点とした対話を通じて、新しい関係性が生まれるとおっしゃっています。

そして、人間は誰しも自身の経験や価値観といった固有の「枠組み」を通して物事を捉えるものであり、この「枠組み」に隔たりがあるとコミュニケーション不全が生じると指摘しています。宇田川さんは、

『枠』の隔たりのなかで生じる問題に対して、その隔たりに橋を架けるような対話的取り組みが必要になる。

 

対話を通じて組織における課題を捉える枠組を共に作る（物語を書き換える）ことを目指す。

と言葉を続けています。

（引用元：『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』）

（引用元：『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法2 on 2』）

自分の日々の業務を振り返り、それが自分にとってどのような意味を持つのかを言葉にしてみる。その個人的な意味付けが会社の理念や戦略とマッチしたとき、自身の価値観と企業理念が重なり合い、主体性が生まれる。

内省、言語化といった一連のプロセスにおいて、誰かに「聴いてもらうこと」が大きな助けになります。じっくりと話を聴いてもらって初めて、キャリアについて深く思考できるようになる。これが「対話が不可欠である」とお伝えしたい理由です。

関連記事：より良い議論は「聴く」ことから始まる ～多様な意見を引き出し、組織の成果につなげる力

質のよい対話には「聴いてもらう側の準備」が欠かせない

次に質の良い対話をする上で気をつけたいこと。それは、対話においては「聴く側」の努力だけでなく、「聴いてもらう側」にも準備が必要だということです。

社会環境が変化し、個人が主体的にキャリアを考えることの重要性は増していますが、そのためのトレーニングの機会は不足しています。キャリアについて考える上での理想的なサイクルは、自己理解を深め、行動し、そこから新しい問いを立てて、さらに自己理解を深化させていくことです。

しかし、「キャリアに関して自ら問いを立てる」ことは非常に難しいものです。「キャリアシートを渡されても何を書けばいいのか思いつかない」「自律しなさいと言われてもプレッシャーに感じる」といった声も聞かれます。

ここで強調したいのは、「自律的にキャリアを築きたいという意思」と「実際自分がどのようなキャリアを望んでいるかを明確に理解している」ということは全く別の話という点です。たとえ意思があったとしても、それを具体的な形にするまでには適切なサポートが不可欠なのです。

そして、キャリアとは、単に仕事だけでなく、「個人としてのあり方」「他者との関わり方」「人生全体の設計」といった、より広範な概念を含みます。その核には個人の価値観、自分の得意なこと・不得意なこと、動機、社会的な役割、理想の未来像などがあり、これらは常に変化し続けるものです。

このように多面的な自分を扱い、まだ自身でも気づいていない内面を探求していくことはとても難しいことです。しかし、誰かに「しっかりと話を聴いてもらっているな」と感じて、初めて、考えや思いが言葉になることがあるのです。まだ意識化されていないことについては、誰かに話を聴いてもらう機会がなければ、なかなか言葉として表出されることはありません。

この点を認識した上で、聴いてもらう側の従業員自身が、「この聴いてもらう機会を自分のために活用する」といった主体的な視点を持つことが必要です。

自分が「主体的に動けるようになるために話す」のだということ、そしてそのためには思考が整理され言葉として明確になるまでじっくり話す時間、すなわち「聴いてもらう時間」が必要なのだと理解する。従業員自ら主体的に時間を確保し、聴き手となる相手をアサインし、その時間を自身の成長のために積極的に活用するという考え方が、実際に有効であることを理解してもらう必要があります。

日常会話から始まる、組織のキャリア対話文化

キャリアに関する対話は、突然「さあ、キャリアについて話しましょう」と一方的に持ちかけてできるものではありません。それは、日常業務からかけ離れた別の場所にあるものではなく、むしろ日常会話の延長線上にあるものなのです。

日常会話の中で、悩みや関心事が共有され、互いの認識の「枠組み」を共に形成し、信頼関係が醸成されていく。その結果として、自然な形でキャリアに関する対話が少しずつ生まれ、キャリア面談が成立する。以下の図に示された構造をイメージしていただくと、より分かりやすいかと思います。

日々、私たちは五感を通じて、いろいろな刺激を受けています。本来であれば、そこに一つひとつに何らかの「気づき」の種があるのですが、そのほとんどは意識の表層にのぼってくることはありません。

しかし、誰かに話を聴いてもらうことによって、新たな事実に気づかされたり、話を進めるうちに自分の考えが整理されたりすることがあるのです。日々の1on1や意識的な傾聴は、こうした日常に埋もれがちな小さな刺激の中から、上司と部下が共に新たな「気づき」を発見する貴重な機会となります。

このように話を聴いてもらうことで、従業員は目の前の仕事や周囲との関係性について、新たな視点から捉え直すことができます。こうした経験が積み重なっていくことで、個人のキャリアや組織全体に変革がもたらされるのです。

先ほどもご紹介しました埼玉大学経済経営系大学院准教授の宇田川元一さんは、書籍の中で

対話とは、相手の生きる世界を相手の視点で捉え直し、それに対して自分が応答し、自分が変わっていくプロセスだ。

と述べています。
（引用元：『企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか』）

組織変革とはまさに対話そのものであり、そこには自分自身が少しずつ変わることが含まれています。組織全体で対話を生み出していくことこそが、キャリア自律を加速させる土台を築き、強力な推進力となるのです。

キャリア自律は、単に上司部下間でキャリアシートを作成する話とはだいぶ異なります。それは組織全体を巻き込むような、より根本的な土台づくりの話であり、この土台を強固にすることが組織全体の推進力にも繋がる、ということをここまでお話ししてきました。

質疑応答：「本人の成長実感」をどう捉えるか？

セミナーの最後に、参加者の方から寄せられたご質問に篠田さんが回答する時間が設けられました。

【質問】キャリア支援の変革モデルについてです。「管理型」から「共創型」になるというお話がありましたが、これはいきなり理想型に移行できるものなのでしょうか？また、本人が感じる適切な成長実感について、どのように考えればよいでしょうか？

篠田さん： 私の見解ですが、いきなり共創型に移行することも不可能ではないと考えています。キャリア施策は会社の経営方針や組織のあり方と密接に相互作用するため、組織がすでに一人ひとりの考えを活かして事業推進しやすい文化や体制を持っているのであれば、共創型への移行も比較的スムーズに進められるのではないかと感じます。

また、「本人の成長実感」が低いという問題については、冒頭でお話しした「会社側の意図（組織の理念・戦略）」に対する理解が不十分な場合に生じやすい傾向があります。つまり、会社側が期待する方向性と、個人が目指す方向性や認識との間にギャップが生じている状態と言えるでしょう。

そうした場合、いかにして「双方の意図をすり合わせる機会を設けるか」が重要な論点となります。

成長実感がないという状態は、「自分自身にとっての成長とは何か」という理解が浅かったり、まだ分からなかったりする状態とも言えますよね。私が主体的になれなかったというPTAの例でお話したように、会社がタスクを渡す「意図」を理解できないと機械的な作業に感じられてしまいますが、その仕事の意味を自分なりに見出し、納得できれば取り組み方も意識も大きく変わってくる、という話に通じます。

また、自己理解によっても「成長実感」を高めることは可能だと考えます。上記でも解説した通り、以下の図の右側に示された黄色い円、すなわち「個人の考えや動機（Will/Can）」の領域を広げていくアプローチです。

実際にエールのサービスをご利用いただいた企業の事例をご紹介します。担当業務そのものに変化がなくても、専門家によってじっくり話を「聴かれる」という経験を通じて、個人の認知に変容が起こり、結果としてエンゲージメントスコアが向上したという結果が得られています。

対話を重ね、ご自身の考えやこれまでの取り組みについて言語化していく過程で、自己理解が深まり、結果として成長実感のスコアもアップしたのです。業務内容や環境といった外的要因は何も変わっていなくても、ご自身の内面的な理解が進んだことによる成果と言えるでしょう。

他者理解と自己理解は、どちらか一方に偏るのではなく、両方をバランスよく深めていくことが理想的かと思います。

ここまで従業員が自身の考えや目標を言語化する力を育む仕組みづくりに焦点を当て、キャリア自律を促す対話デザインのあり方についてお話ししてきました。本日お話した「自己理解」と「他者理解」を深め、さらには「対話力」を高めていくアプローチが、少しでも参考になれば嬉しく思います。

本日はありがとうございました。

エールでは「聴いてもらえる時間が誰にとっても当たり前のようにある社会へ」をビジョンに掲げ、社外人材によるオンライン1on1サービスを活用した研修プログラムを提供しています。

 

「聴く」を活かし、はたらく人の主体性が発揮されることで、はたらくことの楽しさが広がるとともに、組織もビジョンの達成に近づいていく。その両立が、ひいては企業価値の向上に繋がる。エールでは、そうした職場を1つでも多く増やすことで、社会へのインパクトを起こすことを目指します。

 

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