「キャリア面談で、何を話せばいいのか…」 

会社は「対話」の重要性を説きますが、1on1は形骸化し、現場には「対話疲れ」「対話離れ」が蔓延しています。

今回のセミナーでは、この「キャリア面談の難しさ」に焦点を当て、パーソル総合研究所 主席研究員 執行役員 シンクタンク本部長 小林祐司さんが、データに基づいた深い考察と、組織のリアルな実情を踏まえて解説。その後、エール株式会社 取締役 篠田真貴子さんを交え、対話における課題とその解決策について、議論が交わされました。

個人の意識ではなく、組織の「コモン・センス（みんなも知っている、とみんなが思えている状態）」をデザインすることで対話を生む、明日から使える組織づくりのヒントを紹介します。

※この記事は、2025年6月20日に開催されたエール主催のセミナー「キャリア面談は

なぜこんなにも難しいのか？」をもとに再構成しています。

「対話の時代」の訪れとその困難

小林さん： 皆さん、キャリア面談と聞くと、どのような感情を抱かれるでしょうか。「何を話そうか」と、少し憂鬱な気持ちで臨むのが実情ではないでしょうか。

本日は、そもそもなぜ「対話」や「コミュニケーション」がこれほどまでに組織の中で重要視されるようになったのか、その時代背景から考察を進めていきます。

かつて「対話」という言葉は、ビジネスシーンで頻繁に使われることはありませんでした。主に外交分野や臨床医学のカウンセリングといった文脈で使われることがほとんどでした。しかし近年、対話型マネジメントや1on1の流行と共に、職場に本格的に導入されるようになりました。

その流れから、企業では対話を促進するための様々な施策が講じられています。例えば、朝会やランチ会といった「場づくり」のしかけ、管理職研修やコミュニケーション研修、キャリアカウンセリングといった「教育」のしかけなど、多岐にわたります。

こうした対話施策に期待される効果も多岐にわたります。

・イノベーションの創出
・組織風土の変革、エンゲージメント向上
・ダイバーシティの推進
・組織的不正、不祥事の防止
・キャリア開発の推進

などが挙げられます。

しかし、このように広がりつつある対話施策ですが、多くの現場で必ずしも成功しているとは言えないのが実情です。多くの1on1は業務報告の場になり、キャリアカウンセリング室を設置しても、利用者はごく一部に限定されてしまいます。

キャリア面談においても、特有の課題が見られます。上司側は「異動希望を出されたら困る」「うまくアドバイスできない」「自分自身が主体的にキャリアを築いたことがない」といった悩みを抱えています。一方で、部下側は「キャリアで話すことなんて思いつかない」「転職の話ができない」「女性のキャリアなんて男性上司にはわかってもらえない」といった悩みを抱えているのが実情です。

結果として、会社主導の「対話」の呼びかけに、現場は疲弊し、「対話疲れ」や「対話離れ」が起きているのではないでしょうか。

データで見る職場のコミュニケーション

このような「対話の時代の困難」を、パーソル総合研究所が実施した「職場での対話」に関する調査結果を参考に詳しく見ていきましょう。

調査結果によると、「職場でどのくらい本音で話せていますか」という問いに対し、上司との面談や会議において「全く本音で話していない」または「2割未満しか本音で話していない」と回答した人が5割を超えています。

さらに、職場内に本音で話せる相手が「一人もいない」と答えた正社員が50.8%に上るという衝撃的なデータも示されています。

本音で話せる相手として最も多かったのは「同年代の同性」、つまり同期のような存在です。また、「本音で話せた」という実感は、「職場や会社に対する疑問、不満」を口にできた時に最も高まるという結果も出ています。

もう一つ重要なのが、役職による対話状況の「認識ギャップ」です。役員や部長クラスは「部下は本音で話せている」と認識し、また自身も「本音で話せている」と感じる割合が高いのに対し、一般社員の数値は著しく低くなります。これは、役職が上がるほど対話の必要性を感じにくくなるという「裸の王様」のような状況を示唆しています。

以下の図、NHK放送文化研究所の「日本人の意識調査」の結果を見ると、職場の同僚との付き合い方の長期的なトレンドとして、「仕事以外の付き合いはしない、形式的な付き合いでよい」と考える人の割合が、1970年代から約3倍に増加しています。これは、職場に深い人間関係や本音の対話を求めない、という価値観が広がっていることを示しています。

これらのデータが示すのは、「対話の時代」が到来したにもかかわらず、残念ながら多くの日本人は職場で本音を話しておらず、また、話したいとも思わなくなってきているという皮肉な実態です。きわめて対話が困難な時代に、一斉に対話施策を本格化したのが現在の日本だと言えます。

組織の対話デザインと「コモン・センス」

では、この困難な状況をどう乗り越えればよいのでしょうか。

従来の多くの対話施策は「リーダーが対話できなければならない」という、リーダーに依存した上からの「浸透」発想に陥る傾向があります。しかし、管理職は多忙を極めており、そこに依存しすぎると、どんな内容も部下にとっては「上司が言っていること」でしかなくなってしまいます。

このアプローチには限界があります。そこで、私は「コモン・センス」という概念を提案したいと思います。まず最初に、集団における「知識」の在り方について考えてみましょう。

・哲学の分野では…
「相互知識」と「共通知識」で区別されます。

「相互知識」とは、関係者それぞれが、ある事実を知っている状態です。例えば、夫婦が別の部屋で、それぞれ雨が降っていることを知っている様子です。一方、「共通知識」とは、関係者が事実を知っており、かつ「相手もそれを知っている」ことを互いに知っている状態です。夫婦が同じ部屋で、一緒に窓の外を見ながら「雨が降っているね」と確認し合っているような様子です。

コミュニケーションにおいて重要なのは、後者の「共通知識」です。

私はこの「自分だけでなく、みんなもこう思っているだろう、知っているだろう」という期待や感覚のことを「コモン・センス」と呼びたいと思います。

私たちがコミュニケーションをとれるのは、このコモン・センスがあるからです。例えば、「おはよう」と挨拶すれば、相手も挨拶を返してくれるだろう。この提案をすれば、皆も前向きに検討してくれるだろう。こうした「だろう」という期待がなければ、私たちは何も話せなくなってしまいます。

しかし、現代社会では、このコモン・センスを自然に育んできた「社会関係資本」（地縁、家族縁、血縁、信縁、社縁、趣味縁など）が軒並み弱体化しています。最近よく聞かれる「Z世代の考えていることが分からない」という嘆きは、まさにこのコモン・センスが効かなくなった状況の表れだと言えます。

したがって、組織の対話をデザインするとは、「どのようなコモン・センスを組織内に構築したいか」を考え、それを意図的にデザインしていくことではないかと考えています。

例えば、コンプライアンス研修を管理職だけに実施するのは典型的な失敗例です。これでは上司と部下の間にコモン・センスが生まれず、上司だけが気を遣うコミュニケーションが生まれてしまうからです。研修を実施するなら、必ず上司と部下が同時に、同じ内容を見聞きする機会を設けるべきです。そうすることで初めて、「お互いに知っていることを知っている」というコモン・センスが醸成されます。目標管理制度の改定時も同様の考え方が必要です。

キャリア面談における、コモン・センスの応用

では、このコモン・センスの考え方を、今回のテーマである「キャリア面談」に応用するとどうでしょうか。

キャリア面談は、他の1on1とは少し性質が異なります。なぜなら、多くの日本企業には、自律的なキャリア形成を阻むような、古いコモン・センスが根強く蓄積されているからです。例えば、「どうせ上司に話しても無駄だろう」「うちの会社でキャリアなんて考えても仕方ないだろう」「年を重ねれば自然と昇給するだろう」「うちで転職の話すると裏切りっぽい」といったコモン・センスが、対話の大きな障壁となっています。

そこで、キャリア面談を成功に導くための三つの方向性を提案します。

【1】コモン・センスを整える（面談前の知識付与）

キャリアハンドブックの作成：「キャリアについての会社の考え方」「面談への心構え」「メンバー・上司はどんな場にしてほしいのか」といった知識を事前に付与します。

事前訓練・講演：「キャリアとは何か」「時代に応じて求められるキャリアの姿」「どんな風に聴けば／話せばいいか」などを上司・部下双方に提供します。

面談ツールの導入：ライフライン・チャートを活用し、人生のアップダウンや仕事の「意味づけ」を可視化してから面談に臨む。また、「ロールモデル図鑑」や「社内キャリアインタビュー集」を事前に読んだり、同僚からの簡易360度フィードバックを事前に集め「自分らしさ」や「強み」を手がかりにしたりすることも有効です。

【2】コモン・センスを積み上げる（連続性をもたせる）

単発の面談から連続セッション化：2〜3ヶ月後に続く「連続面談型」にすることで、対話の継続性を重視します（1on1とキャリア面談の接続）。

1on1 × キャリア面談の融合型：通常の1on1に「キャリアテーマの回」を組み込み、連続対話の中で自然に深めるのも良いでしょう。例えば、毎月1on1のうち、3ヶ月に1回は「キャリア特化回」とするなどです。

記録媒体を用意する：面談ごとに本人が記録する「キャリアジャーナル」（会社共通フォーマット）を用意し、面談で話した内容、得た気づき、行動目標、問いを記録し、上司のコメントを添えます。面談議事録の「グラレコ」作成も、振り返りの一覧性を高める面白い試みです。

【3】既存のコモン・センスを利用する（ピア・カウンセリング型キャリアイベント）

 私が推奨するのは「ピア・カウンセリング型」のアプローチです。本音を話しやすい相手である「同年代」や「同期」で集まり、キャリアについて対話する場を設けます。そこには「この人たちになら通じるだろう」という自然なコモン・センスが既に存在するため、非常に効果的です。

このアプローチのメリットは、1対1よりもコストがかからないこと、ピア同士で語り合うことで個人の「思考の癖」を外化できること、他者の視線で「自分の物語」を相対化できること、そして同じ会社という前提が、話すときのコモン・センスの土台になることです。

最後に簡単にまとめです。

「対話の時代」において、キャリア面談は普通に実施するだけでは困難な道のりです。トップダウンのメッセージだけでは、現場のコモン・センスは変わりません。キャリアというテーマにおいては、自律的な思考を阻む古いコモン・センスが固定化しがちです。したがって、面談機会を与えるだけでなく、キャリアに関する新しいコモン・センスを意図的に「整える」「利用する」「積み重ねる」という発想で施策をデザインすることが、面談を成功に導く鍵となります。

これは上司任せにできることではなく、会社として仕掛けていくべき課題です。社会全体でコモン・センスを自然に生み出す土壌が失われつつある今、会社がその役割を担わなければ、対話の実現はますます難しくなると考えています。

個人の意識ではなく、社内のコモン・センスを変える

篠田さん： 小林さん、ありがとうございます。ここからは「コモン・センス」という概念について、もう少し理解を深めたいと思います。

コモン・センスとは「相手もそう思っているに違いない」という期待や信念であり、そこにはその期待が外れる可能性も含まれている、という理解でよろしいのでしょうか。

小林さん： おっしゃる通り、コモン・センスは、外れる可能性も含んだ「予期」です。

篠田さん： 「キャリア面談」のお話で、多くの企業で「キャリアの話をしたら、部下が辞めてしまうのではないか」といった思い込みが積み上がっているという話がありました。ですが、もしかしたらそれは、誰もが本心ではそう思っていないのに、過去の積み上げの結果として「みんなそう思っているはずだ」と信じ込んでしまっている、可能性があると。

小林さん： その通りです。これは、「多元的無知」という現象です。本当はみんな考えが変わっているかもしれないのに、「周りはきっとこう思っているだろう」という思い込みによって、古い行動が再生産され続けてしまうのです。

キャリアに関しても、「どうせうちの会社でキャリアを考えても無駄だ」という、厄介なコモン・センスが積み上がっている企業は多いと感じます。

篠田さん： 「キャリア」というと「個人」の問題と捉えられることが多いため、施策も個人に「考えなさい」と働きかける形になりやすい。しかし、そうではなく個人が拠り所としている周囲の環境、つまりコモン・センス自体を変えていかなければ本音は引き出せない、ということですね。

小林さん： そう思います。私は、人の価値観やイデオロギーといった「意識」そのものを組織が直接変えようとするアプローチには、もはや限界があると考えています。

よくある「個々人を育てれば強い組織ができる」「人の意識を変えれば組織が変わる」という発想は、非常に個人主義的です。これは、「組織」を変数として捉えられていません。組織には、個人の想いとは別に、その個人を抑圧したり、逆にやる気を引き出したりする独自のコモン・センスが存在するのです。私たちは人とコミュニケーションをするとき、それぞれの個人の意識とは別のレベルで作用する、このコモン・センスに基づいて行動しているという理解が重要だと思います。

篠田さん：個人の意識や能力を変えたところで、組織の中ではその組織特有の論理が作用して行動が抑制されてしまう、と。

小林さん：そうです。しかし、「周りの人はどう思っているだろうか」という「認識」、つまりコモン・センスを変えることは比較的容易です。施策としては、そちらにアプローチする方が現実的ではないでしょうか。

篠田さん： コモン・センス作りという観点から、社外のキャリアカウンセラーやエール（※）のような外部サービスの活用は、一見、組織内のコモン・センス作りと逆行するように思えたのですが、小林さんはどのようにお考えになりますか？

小林さん：二つの意味があると思います。一つは、社外の人と話すことで、「世の中では、これくらいキャリアについて考えるのが当たり前なんだ」という、より広い社会のコモン・センスに触れられることです。

もう一つは、組織内に凝り固まった古いコモン・センスを壊すための「刺激剤」としての役割です。上司・部下という利害関係の中では、どうしても「異動されたら困る」といった論理が働き、内側の対話だけでは堂々巡りになりやすい。そこに外部の視点を入れることで、アップデートのきっかけを作ることができるのです。

篠田さん： 私たちは自分の認識とコモン・センスを明確に切り分けることが困難です。だからこそ、コモン・センスという概念を個人に引き寄せて考えると、非常に分かりにくくなってしまう。特に人事領域で、「個人を鍛えれば組織が良くなる」とつい考えてしまうのは、その構造に起因するのかもしれないと、深く納得しました。

小林さん、ご参加いただいた皆様、本日はありがとうございました。

（※）エールでは、企業の従業員と約4,500名を超える「聴くことのプロフェッショナル」である社外サポーターをマッチングし、週1回30分のオンライン1on1を提供しています。利害関係のない社外の聞き手と対話することで、従業員は心理的安全性の高い場で自分の考えを言語化し、自己理解を深めることが可能です。

 

このプロセスを通じて、自分自身と組織を客観的に捉え、個人の動機（Will/Can）と組織の動機（Must）の重なりを自ら見出していく過程を伴走しています。

 

興味・関心をお持ちの方は、お気軽にお問い合わせください。

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