研修をしても、
管理職のマネジメントスタイルが
変わらない
知識は学んだのに、現場の行動に移らない。集合研修では一人ひとりの課題の差に対応しきれない。
01
部下が自分で考えず、指示待ちになっている
02
「どうしたい?」と聞いても、「特にないです」で会話が止まる
03
1on1をしても、本人の考えや意思が出てこない
伝える・指示するが中心のマネジメントに
聴く・対話する
を加える
「伝える・指示する」マネジメントに、「聴く・対話する」関わりを加えるを加える
これまでのマネジメント
一方向のコミュニケーション
01
伝える
02
指示する
03
答える
加わる関わり
双方向の対話
01
聴く
02
引き出す
03
対話する
その関わりの中で、関係性の質が高まり、メンバー一人ひとりの
「どうありたいか」「自分の強みをどう活かせるのか」が言葉になっていきます。
それが、部下が自ら考え、行動する状態をつくります。上司が答えを出すだけでなく、メンバーの話を"聴く"関わりを持つこと。
その関わりの中で、関係性の質が高まり、メンバー一人ひとりの「どうありたいか」「自分の強みをどう活かせるのか」が言葉になっていきます。
それが、部下が自ら考え、行動する状態をつくります。
導入事例
マネジメントスタイルを転換した企業で、こんな変化が起きています
ヤマハ株式会社
人事部 太田佳宏氏、権瓶真史氏、安永晶子氏Before
組織風土が昔のまま
安定した企業として認知されているものの、上司が正解を持ち、部下がそのやり方に従っていく考え方が色濃く残っていた。
キャリア面談の改善においては、約8割の上司が「聴く力のトレーニングが必要」と回答。After
管理職100名が「聴く」を実践
エンゲージメントサーベイで上司との関係性スコアが大幅に向上。
「私は優れた仕事をしたときに認めてもらえる」「一個人として尊重されている」などの設問のスコアが向上し、上司部下の関係性が改善された。「言語化されていない自分の思い、考えが対話を通じて言語化されるのは、とてもわくわくする瞬間」
東武鉄道株式会社
人事部能力開発センター 主幹 亀山昇司氏Before
上意下達の文化
求められる人材は「自ら考え、自ら行動できる人材」。しかし、実体としては従来の鉄道業ならではの文化で、「指示を完璧にこなすこと」を求める場面が多かった。若手人材の離職にも影響が出ていた。
After
管理職207名が「傾聴スキル」を習得
部下の話を落ち着いて聞いてみようと思えるようになった」「部下から思わぬ話を聴くことができた」などのポジティブな声が多数。
上司の対話力向上が、若手人材のラインケアや離職防止にもつながった。「こんな問いかけをされると、自分の考えが整理しやすいんだな、こういう場面ではこういう聴き方をしてみよう、と部下との1on1において実践しやすい流れがあった」